员工绩效的影响因素10篇

发布时间：2022-09-17 15:50:05 浏览数：次

员工绩效的影响因素10篇员工绩效的影响因素　企业管理绩效评价指标权重分配的影响因素分析一个企业的组织结构和管理控制系统及相应的绩效评价系统是由各种各样的外部和内部因素所决定的。权下面是小编为大家整理的员工绩效的影响因素10篇,供大家参考。

员工绩效的影响因素10篇

篇一：员工绩效的影响因素

业管理绩效评价指标权重分配的影响因素分析一个企业的组织结构和管理控制系统及相应的绩效评价系统是由各种各样的外部和内部因素所决定的。权变理论认为，

　没有通用的、最好的适合于所有企业的管理理论和方法，需要具体问题具体分析。

　事实上，同样的绩效评价指标对不同行业、

　不同企业、企业的不同发展阶段、不同战略和不同的组织结构所具有的意义可能完全不同，因此，企业应该按照“权变” 的思想，

　根据所处的特定环境和自身的目标、战略、

　文化、管理风格等实际情况来决定绩效评价指标的取舍和组合，赋予相应的权重，进行适应性的调整。

　一、绩效评价指标在战略管理维度上的分配企业的战略可以从不同的角度进行分类，根据市场环境的不同，管理层可以有意识地进行不同的战略组合，而不同的战略组合将决定管理控制系统的属性和作用，

　进而决定绩效评价系统所应具备的功能以及相应的绩效评价指标的权重分配。绩效评价系统是影响被评价员工行为的评价系统，因此，在绩效评价中始终关心的问题是所诱发的行为是否与战略一致。

　1．从企业的战略定位角度出发，将竞争战略分为低成本战略、歧异化战略和集中化战略。

　成本领先战略的理论基础为经验曲线理论，即当总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式下降。采取成本领先战略对企业的核心能力是有要求的：

　或是在原材料供应方面具有优势，或是具备强大的生产能力，或是具有高效率的管理系统等等。因此，当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于成本控制、内部制造效率、质量及交货效率等。

　差别化战略是指企业提供具有独特性的产品或产品外延，从而增加消费者价值，

　使消费者对品牌的喜好高于对价格的敏感。一般地，当企业刚转向差别化战略时，

　李夏 (长沙理工大学；湖南，长沙， 410013) 注意力将集中在制造弹性上，此时生产过程强调不同职能部门间的协作关系；而在高度实施差别化战略阶段，对核心能力的要求是：

　独特产品的强大研发能力；在质量上或技术上领先的公司声誉；强大的营销能力等。绩效评价从相关的衡量生产效率的指标转向鼓励功能交叉、协作、改良等其他与顾客需要相关的领域，消费者满意度、

　质量、市场占有率、新产品上市时间等指标被列入指标体系。

　2．根据企业经营的重点不同将战略划分为三种类型：

　产品领先战略、顾客亲密关系战略和卓越运营战略产品领先战略的核心是不断开发新产品和服务。其提倡大胆创新，注重寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供性能更优越的新产品，以此建立短期的市场垄断地位和竞争优势。

　因此，绩效评价对产品领先战略进行控制的重点在于学习与创新方面。

　顾客亲密关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系，其战略目标不仅仅是要从顾客身上获取利润，他们更看重与顾客建立特殊关系的长期价值。在这种战略模式中，顾客价值和顾客份额代替市场份额成为企业的经营理念。顾客亲密关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他们对企业产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行控制的重点首先应放在顾客与市场方面。

　卓越运营战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追求的目标是提高效率，时间是一个关键变量。

　因此，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。

　二、绩效评价指标在时间维度上的分配由于在企业发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。

　根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使企业管理层在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。按照生命周期理论企业的生命周期分为创立、

　成长、成熟、衰退四个阶段，由于不同阶段的市场环境、经营风险、现金流状况均不相同，所以绩效评价指标也各不相同。

　1．企业创业期处于创业期的企业，其工作重点主要在于基础建设、产品开发、产品生产、寻找投资商等非财务事项，如何用有限的资金为有限的产品打开市场是面临的最突出的问题。因此，体现产品开发效率和效果、反映企业内部经营过程以及员工能力等非财务指标可以作为绩效评价的主要内容。在财务方面，该阶段以负的或微不足道的获利能力、负的现金流量以及负的或微不足道的净资产收益率为特征，因此应将收入增长和经营现金流量作为主要的财务评价指标。

　2．企业成长期成长期的战略目标是快速提高市场占有率与营业额，使企业不断发展壮大。此时，其产品和服务有着巨大的增长潜力，要实现快速增长就需要资金投入和资源的重新分配。企业不仅要重视开发和改进新产品和服务，拓展新市场，提高销售和分销能力，降低生产成本，增强经营能力等，而且也要改进流程和系统，培训员工，提高管理的有效性。因此客户、学习和成长方面的非财务评价指标应受到重视。在财务方面，因其现金流量可能是负数，投资回报率亦很低，收入增长率、目标市场销售额增长率等指标应成为主要的财务评价指标。

　3．企业成熟期在成熟期，市场份额相对稳定，市场增长缓慢或停止增长，企业的目标是扩大市场份额，降低成本。成熟期的重点是增加盈利，同时降低成本或提高生产力。此时，

　企业战略的主题包括维护市场份额、获得并保持顾客，从效率与流程管理来开发新的生产力，以节约成本、提高运作效能。因此客户、内部过程方面的非财务指标以及企业家天地 · 0 5 5

　企业管理国内橡胶机械企业核心竞争力研究邓广平杨赕摘了描述，提出了国内橡机企业核心竞争能力中存在的问题，指出国内橡胶机企业普遍存在效益、自主创新能力低、品牌市场影响力弱等方面的不足，提出以建立有高效的决策机构、健全管理机制、增强创新能力

　奠

　关键词：

　橡胶机械；核．心竞争力；创新能力；要：

　本文对国内橡胶机械的现状进行争领域一流水平。企业核心竞争力的二三个要素构成：

　①领先于竞争对手的技术或体现这一技术的新产品、新服务方式； ②领先于竞争对手的管理文化氛嗣。③领先竞争对的新理认、新经验的学习率和传递率。

　二2 0 0 8年以后，随着国际金融危机的越

　年以后，随着国际金融危机的越

　演越烈，代表着橡胶机械T 业现代先进水平的欧洲、美加等发达国家和地区的经济也逐步跌入经济衰退期，然而中国和东南亚地区却出现了逆势兴旺的景象，对橡胶业排名最前的为第二位，前 l 0 名巾占了 4 席，就在 2006 年以前，能位列前十的中国橡机企业寥寥无几，而今中国的橡机企业正以飞快的速度追赶着世界橡机的顶尖公司，在未来的几年将会迎来在技术水平、性能稳定性、服务质量上更大的发展。

　三、存在的问题

　一、什 1 工刚

　础

　中国橡胶机械行业群体发展的背后，

　依然存在着许多的不足和问题，使得中国橡机企业的核心竞争力与国际知名的老牌橡机企业相比，还是处于劣势的。主权要体现在以下几点：

　1．大而不强，效益水平不高。我国橡机企业的整体销售收入上升很快，设备的整体技术水平还没跟上，全球市场对于中国橡机的印象还是停留在“价优质不高”的层面，轮胎业巨头米其林、普利斯通、德国大陆等大公司为本土T 厂采购设备时，首选的依然是欧美的橡机企业。

　、国内橡胶机械行业的现状竺釜

　簦

　中图分类号：

　F 123． 16文章编号：

　CN43—1027／ F (2012) 09—056文献标识码：

　。

　作者：

　桂林电子科技大学商学院；广西，机械依然保持着旺盛的需求。目前全球橡机销售额已超过 38 亿美元，中国橡机占全球橡机市场份额的 31 、核心竞争力的概念 20 ，年均增长率在一以上。

　这正是由于中国橡胶别是轮胎工业的强劲发展，带动了中国橡胶装备制造业的集体崛起。2011 年 ERJ(欧洲橡胶杂志)公布的全球橡胶机械制造商前 3O强中，中国占有 14 强，中国橡机企业，特核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是核心技术与管理能力、组织学习、教学以及客户知识、营销知识的结合，它能使企业的一项或多项业务达到竞反映获利能力的所有财务指标，比如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值等都将较好地反映企业的业绩。

　4．企业衰退期在衰退期，市场出现停滞不前或下滑。

　保护公众权益并使广大利益相关人 (包括这时，企业尤其关注经营效率和成本降低，顾客和股东) 的价值最大化；二是公用事强调的是如何维持企业的利润，并撤出一些无利润的产品线，尽量减少企业损失。

　致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务同时，也可以采取投资新产品或开发新业务，寻找新的业务领域的战略。本阶段，

　“ 收获”企业的资产成为主要目标，现金回流成为关键问题。因此现金流量、内部经营效率应成为重要的评价指标，企业必须力争实现现金流量最大化，并减少营运资金占用。

　三、绩效评价指标在行业特性纬度上的分配对公用事业类，受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：

　一是管制的特点在于面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财冬指标是面向长期的，它们不大可能同财务指标那样受到非控制变量重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。

　此外，不同的行业，由于业务特点不同，评价指标选择的侧重点也不同。如：

　服务行业的绩效评价一般比较关注客户方面，而冶金行业也许更加重视过程方面的衡量。总之，由于行业不同，其业务要求、

　经营性质、管理模式等都存在各自的特点，

　绩效评价指标的选择也会各有特点。

　委员会限制了收费价格，公司因此可能导指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司使用了诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会 ( 责任编辑：

　侯高杰) 05 6 · ENT RE PRENEUR WORI D

篇二：员工绩效的影响因素

类号

　密

　级

　 U D C

　编

　号

　硕

　士

　学

　位

　论

　文

　企业绩效的影响因素研究

　王雪红（ 2015120201031 ）

　指导教师姓名

　庄平

　专业名称

　会计学

　论文答辩日期

　 2018 年

　5 月

　29 日

　学位授予日期

　 2018 年

　6 月

　万方数据

　Thesis for the Degree of Master

　Research on influencing factors of enterprise performance

　Master Candidate: Wang Xuehong

　Supervisor: Zhuang Ping

　School of Economic and Management Dalian Ocean University Dalian, Liaoning, Province, China June,2018

　万方数据

　摘要 I

　摘要

　企业绩效影响因素一直是国内外学者关注的焦点。目前大多数学者都是从单个维度探究企业绩效的影响因素，然而企业绩效的影响因素很多是相互关联、相互影响的。因此论文通过构建一个多维度的指标体系全面系统地检验不同层面的影响因素对企业绩效的影响。第一部分论文主要介绍了企业绩效的研究背景和研究意义，然后对国内和国外关于企业绩效影响因素研究的现状进行整理，并提出论文的创新与不足。第二部分阐述了绩效的评价方法和探讨了企业绩效研究的相关理论支撑。第三部分提出假设、确定变量、构建理论模型框架。第四部分论文选取 526 家沪深 A 股上市企业为样本，构建总体样本、制造业企业和非制造业企业三个样本的面板数据探究国家政策、企业所有制、生态环境发展、企业负债、企业规模、企业成长能力、企业技术与创新能力和企业人力资本等 8 个内外部因素对企业绩效的影响。通过对三个样本进行实证对比分析，研究结果表明：不论是制造业企业还是非制造业企业，国家政策、企业规模、企业成长能力与企业绩效都有稳定的正相关关系；企业所有制、企业负债与企业绩效都有稳定的负相关关系；生态环境发展与企业绩效没有显著的相关关系。关于技术与创新能力因素，与制造业企业绩效负相关，与非制造业企业绩效没有显著的相关关系。关于企业人力资本因素，与制造业企业绩效正相关，与非制造业企业绩效负相关。第五部分论文根据实证分析结果以及相关假设得出最终结论，提出一些针对性的对策和建议。

　关键词：上市公司；企业绩效；影响因素；回归分析

　万方数据

　Abstract II

　 Abstract

　The influencing factors of enterprise performance have always been the focus of domestic and foreign scholars. At present, most scholars study the influence factors of enterprise performance from a single dimension. However, many of the influencing factors of enterprise performance are interrelated and interactive. Therefore, this thesis systematically examines the impact of different factors on corporate performance by constructing a multi-dimensional index system. The first part of thesis mainly introduced the research background and research significance of enterprise performance, and then to the domestic and foreign present situation of research on factors affecting enterprise performance, and puts forward the innovation of the thesis and deficiencies. The second part elaborates the evaluation method of performance and discusses the relevant theoretical support of enterprise performance research. The third part puts forward the hypothesis, determines the variable and constructs the theoretical model frame. The fourth part of the thesis select 526 Shanghai and shenzhen a-share listed companies as samples, to build the overall sample, manufacturing and non-manufacturing enterprises three sample of panel data to explore the national policy, the enterprise ownership, the ecological environment development, and enterprise debt, enterprise scale, enterprise growth ability, technology and innovation ability and the enterprise human capital and so on eight internal and external factors impact on enterprise performance. Through the empirical analysis of the three samples, the results show that both manufacturing enterprise and manufacturing enterprise, national policy, enterprise scale, enterprise growth ability and enterprise performance have a stable positive correlation; Enterprise ownership, corporate debt and corporate performance have a stable negative correlation; There is no significant correlation between ecological environment development and enterprise performance. There is no significant correlation between the performance of manufacturing enterprises and the performance of manufacturing enterprises. Regarding the human capital factors of enterprises, it is positively correlated with the performance of manufacturing enterprises and negatively correlated with the performance of non-manufacturing enterprises. In the fifth part, based on the results of empirical analysis and related hypotheses, the thesis puts forward some specific countermeasures and Suggestions.

　Key words: listed companies; Enterprise performance; Influencing factors; Regression analysis

　万方数据

　目录 III

　摘要 ........................................................................ I

　Abstract ..................................................................... II

　1 导论 ...................................................................... 1 1.1 研究背景与意义 ........................................................ 1 1.1.1 研究背景 .......................................................... 1 1.1.2 研究意义 .......................................................... 1 1.2 文献综述 .............................................................. 2 1.2.1 国外关于企业绩效影响的研究现状 .................................... 2 1.2.2 国外关于企业绩效影响的研究现状 .................................... 3 1.3 研究内容、方法及技术路线 .............................................. 4 1.3.1 研究内容 .......................................................... 4 1.3.2 研究方法 .......................................................... 5 1.3.3 技术路线 .......................................................... 5 1.4 论文创新之处 .......................................................... 6 1.4.1 论文的创新点 ...................................................... 6 1.4.2 论文的不足 ........................................................ 6 2 相关理论基础 .............................................................. 8 2.1 企业绩效的界定 ........................................................ 8 2.1.1 绩效 .............................................................. 8 2.1.2 企业绩效的概念 .................................................... 9 2.1.3 企业绩效评价指标的相关理论 ........................................ 9 2.2 企业绩效的评价方法 ................................................... 10 2.2.1 财务指标评价法 ................................................... 10 2.2.2 托宾 Q 值 ......................................................... 10 2.2.3 平衡记分卡 ....................................................... 10 2.2.4 经济附加值 ....................................................... 11 2.3 企业绩效影响因素的相关理论 ........................................... 11 2.3.1 委托—代理理论 ................................................... 11 2.3.2 产权论 ........................................................... 12 2.3.3 企业能力理论 ..................................................... 12 3 企业绩效影响因素模型构建 ................................................. 14 3.1 提出假设 ............................................................. 14 3.2 确定变量 ............................................................. 16 3.2.1 被解释变量的选取 ................................................. 16 3.2.2 解释变量的选取 ................................................... 16 3.2.3 控制变量的选取 ................................................... 17 3.3 构建模型 ............................................................. 18 4 企业绩效影响因素的实证分析 ............................................... 19 4.1 样本选取 ............................................................. 19 4.2 变量的描述性统计 ..................................................... 19 4.3 变量的相关性检验 ..................................................... 22 万方数据

　目录 IV

　4.4 回归分析 ............................................................. 24 4.4.1 总体样本回归分析 ................................................. 24 4.4.2 制造业企业回归分析 ............................................... 25 4.4.3 非制造业企业回归分析 ............................................. 27 4.5 假设检验结果及分析 ................................................... 28 5 结论与建议 ............................................................... 31 5.1 结论 ................................................................. 31 5.2 建议 ................................................................. 31 参考文献 ................................................................... 33 攻读硕士期间发表的科研论文 ................................................. 36 致谢 ....................................................................... 39

　万方数据

　第一章导论 1

　 1 导论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景经济全球化是当今社会发展的主流趋势，我国企业处于经济全球化的大环境下也面临着越来越严重的竞争压力，在这种压力下如何提高企业的盈利能力是每个企业都必须面临的一道难题。改革开放以来，我国经济得到迅速发展，经济增长的动力依然强劲，为我国企业的高速发展创造了一个良好的氛围。在竞争日益激烈的大环境下，企业要想在竞争中生存下来，既要加强自身的整体竞争力，还要时刻保持警惕，抵御在市场发展中遇到的各种风险。这就需要企业了解市场需求，即消费者需求，同时结合企业自身的发展特点革新企业管理方法，不断改革，不断突破，从而增强企业发展动力和发展活力，使企业绩效水平得以迅速提高。所以企业绩效的评价对企业的生存和发展越来越重要，而如何正确和客观地评价企业绩效，引起了越来越多国内外学者对企业绩效影响因素分析的研究，这就成为了学术界研究的热点问题。

　我国资本市场起步较晚，近一个世纪以来，绩效管理的研究一直是国外研究的热点和重点问题，国外对绩效管理的研究理论和研究方法已经形成了一个系统的体系，获得了很多的研究成果。随着我国经济的高速发展，国内许多学者也开始关注绩效管理的研究，但是由于国内缺乏对绩效理论系统性和实践性的讨论和研究，国内的研究成果相对较少，涉及的范围也比较窄。虽然国外对企业绩效影响因素的理论分析有一些成果，也进行了一系列的实证研究，但是由于我国的实际国情与国外有所不同，国外的研究成果不一定适用于我国。因此，随着知识经济时代的到来，在日益复杂的市场竞争环境下，企业绩效影响因素的研究和分析成为管理者和相关学者人士研究绩效管理的一个新课题。

　1.1.2 研究意义（1）理论意义国外对绩效管理的研究较早，已经初步形成比较成熟的管理理论和方法。当前，我国仍处于社会主义初级阶段，正在由计划经济向市场经济迈进，我国政治，经济，社会，文化各方面都发生着巨大的变化，市场经济体系还不够完善，与国外环境相比，还有很大的差距。但是世界正在发生广泛而深刻的变化，金融危机和经济环境动荡不安，对我...

篇三：员工绩效的影响因素

引言制造业对国民经济的支柱和主导作用毋容置疑 [1] 。中国自跻身全球制造业大国之列以来，面临低端产能过剩、高端产能不足 [2] 、自主创新能力薄弱 [3] 、核心技术缺失 [4] 等发展瓶颈问题。尤其在 2020 年新冠肺炎疫情全球蔓延以及全球性政治、经济、社会和技术新突变下，需求疲软 [5] 、供应链断裂 [6] 等接连发生，中国制造业又遭遇颠覆性威胁和挑战。面对新问题、旧困惑交织的非常情势，亟待以创新、品质和效率突破重围、取得新的高质量发展。工匠精神培育自 2016 年写入政府工作报告并引发社会各界关注。工匠精神对制造业高质量发展的重要驱动作用已经成为各层面有识之士的共识，并有学术成果支持、全球制造强国和中国优秀制造企业经验佐证。但与此同时，中国制造企业工匠精神培育的力度和进程，以及制造业工匠人才、工匠企业队伍的成长与制造业振兴发展的实际需求有着明显的差距。进一步深刻揭示出工匠精神对于制造企业生存发展的具体作用和深远意义，则是制造企业突破上述问题的关键点之一。具体原因基于两点：一是，从企业实践层面看，论文研究早期在对 25家制造企业进行现场调查的过程中发现，企业普遍缺乏对以实际行动落实工匠精神培育的现实作用、战略意义和紧迫性的深刻领悟，这与已有文献揭示的“企业工匠精神培育‘低操作’[7-8] 现象”基本吻合；二是，梳理相关文献发现，工匠精神对员工工作质量 [9] 、工作积极性 [10] 、职业发展 [11] 有积极作用，能降低员工职业倦怠、离职倾向 [12] ，可促进企业产品质量 [13]和技术创新能力 [14] 提升，有利于企业高品质、可持续发展 [15] 。即已有研究支持了工匠精神对员工工作绩效巩固提高、产品品质提升以及制造业发展有促进作用，但是相关研究数量少、定性分析为主、缺乏实证验证，关于工匠精神对中国制造企业影响机制的实证类研究更为少见。已有研究在引导或说服企业以实际行动落实工匠精神培育方面显得微不足道。综上，本文将从工作绩效视角切入，以制造业员工为研究对象，通过实证研究揭示工匠精神对工作绩效的影响路径和强度。本研究的目的：（1）实证界定制造业员工工匠精神对工作绩效影响实证研究胡利利，孙宁，李佳佳，万韩莎（西安理工大学经济与管理学院，陕西西安 710054）【摘要】

　是否真正理解工匠精神对制造企业生存发展的现实作用和深远意义，直接影响着企业践行工匠精神培育的力度和进程。论文从工作绩效视角切入，探索界定工匠精神的企业价值。运用问卷调查法获取了 12 家企业的 265 份有效问卷，并借助SPSS22.0、AMOS21.0 实证检验了工匠精神对工作绩效的影响机制。研究结果显示，工匠精神正向影响工作绩效，工匠精神及其子维度对工作绩效中的任务绩效、人际促进和工作奉献均有显著正向影响作用。可见，重视并强力培育工匠精神，是制造企业提升工作绩效的有效途径，是突破目前生存与发展瓶颈、推动品质提升和可持续发展的必然选择。【关键词】

　制造业；工匠精神；工作绩效；实证研究【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1004- 2768（2021）03- 0114- 05【收稿日期】2020- 09- 27【基金项目】陕西省社科界重大理论与现实问题研究项目“高质量发展背景下工匠精神企业价值界定实证研究”（2020Z220）【作者简介】胡利利（1964-），女，陕西鄠邑人，西安理工大学经济与管理学院副教授，研究方向：组织行为与人力资源管理；孙宁（1996-），女，陕西汉中人，西安理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理；李佳佳（1998-），女，山西运城人，西安理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理；万韩莎（1994-），女，陕西鄠邑人，西安理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。《生产力研究》No.3.2021产业经济《生产力研究》No.3.2021骳髆髗DOI:10.19374/j.cnki.14-1145/f.2021.03.026

　工匠精神对企业的具体作用价值，补充工匠精神相关研究的不足；（2）为制造企业从影响眼前和战略绩效实现的高度理解工匠精神培育的重要性提供直接的理论依据，引导制造企业从根本上重视并强力践行工匠精神培育；（3）引发学术界对工匠精神企业价值界定类实证研究的更多关注。二、研究回顾与假设（一）概念界定工匠精神是一种追求精益求精、至善尽美的工作境界，倡导工匠都应具备专注、严谨、一丝不苟、坚持、敬业奉献等高尚的道德品质。胡利利和熊璐（2019）[16] 基于实证研究将工匠精神划分为工匠技艺、工匠品德和工匠心性三维度。其中，工匠技艺表现为员工通过责任心、质量意识和职业素养的提升，提高自身专业技术和实践能力；工匠品德表现为员工积极主动、坚持不懈地完成自身工作任务，并善于指导和培养他人的一种态度和倾向；工匠心性表现为严谨、追求完美与极致，在工作中不断探索、勇于创新的特质和品性。工作绩效是员工在一定时期内为完成组织目标所付出努力和获取成果的总和，是工作结果和行为过程的综合体现。Scotter 和 Motowidlo [17] 将其划分为任务绩效、人际促进和工作奉献三维度。任务绩效是员工通过生产产品、提供服务等完成工作任务输出的最终工作成果及其对组织的贡献；人际促进是员工以企业目标为导向采取的鼓舞士气、促进合作等具备人际倾向的行为；工作奉献是员工遵守规则制度、主动解决问题等自律行为。（二）工匠精神对工作绩效的影响绩效“多因性”理论认为绩效的优劣不是由单一因素决定，而是取决于多种主客观因素的共同作用。具体地，员工工作绩效受能力、激励、机会和环境四类主要因素的影响，其中激励因素又受制于员工的需求、个性和价值观等个人特点 [18] 。而工匠精神包含的“工匠技艺”与前述影响工作绩效的“能力”要素的性质和内涵相近，工匠精神中的“工匠品德”“工匠心性”又会影响激励因素在工作绩效中所发挥的作用。据此推测，工匠精神影响工作绩效。查阅梳理文献发现，迄今未见有关工匠精神对工作绩效影响机制的系统性实证研究。已有相关的定性分析认为，工匠精神对员工工作质量 [9] 、敬业度、忠诚度 [11] 、工作态度 [10] 、责任感、使命感 [19] 等有影响；少数基于实证的相关研究提出，员工工作主动性、责任心 [20] 、严谨性 [21] 、创新行为 [22] 等工匠特征因素正向影响工作绩效。基于前述分析，本文提出假设 H1：H1：员工工匠精神正向影响工作绩效；H1a：员工工匠精神正向影响任务绩效；H1b：员工工匠精神正向影响人际促进；H1c：员工工匠精神正向影响工作奉献；（三）工匠精神各维度对分维度工作绩效的影响1.工匠技艺对分维度工作绩效的影响。工匠技艺是工匠精神的结构维度之一。工匠技艺水平高的员工其注重质量、持续学习、尽职尽责、责任心强等特征更为明显，这些特征既有助于员工强化质量意识，提高操作技能熟练度，提升工作效率；又利于其增强个人影响力，促进与同事间的交流合作；是产品质量的直接保障，也是员工高效完成工作任务的基础和前提。据此推测，工匠技艺影响工作绩效。同时，已有定性分析认为提升员工的工作技能 [23] 、解决问题能力、责任感 [24] 、自制力 [25] 能促进其工作绩效提升；另有实证分析发现责任心 [16] 可以正向预测任务绩效和关系绩效，专业能力 [26] 、学习能力 [27] 对工作绩效呈显著正向影响。基于此，本文提出假设 H2：H2：工匠技艺正向影响工作绩效；H2a：工匠技艺正向影响任务绩效；H2b：工匠技艺正向影响人际促进；H2c：工匠技艺正向影响工作奉献；2.工匠品德对分维度工作绩效的影响。工匠品德是工匠精神的结构维度之二。工匠品德水平高的员工其主动性、耐心、坚持性、培养他人的品质更为突出，这些品质一方面有助于员工积极应对挑战，自发解决工作难题，提升工作能力，促进自我成长；另一方面有助于员工主动承担工作责任，提高工作效率，及时全面完成目标任务，是员工高绩效表现的内在品质和制约条件。据此推测，工匠品德影响工作绩效。而且，已有定性分析认为，提升员工工作积极主动性 [28] 、坚持性、培养意识 [25] 有助于员工工作绩效提升；另有实证分析提出知识分享 [29] 正向影响工作绩效，员工的主动性 [30] 对其任务绩效和关系绩效呈显著正向影响。基于此，本文提出假设 H3：H3：工匠品德正向影响工作绩效；H3a：工匠品德正向影响任务绩效；H3b：工匠品德正向影响人际促进；H3c：工匠品德正向影响工作奉献；3.工匠心性对分维度工作绩效影响。工匠心性是工匠精神的结构维度之三。工匠心性水平高的员工骳髆髙

　其精益求精、严谨、创新等特质更加显著，这些特质有助于员工提升洞察力和思考力，精准把握细节，突破常规思维方式，促进自我超越；实现对工作技艺的不断精进和产品品质的极致追求；是员工成功打造精品、取得卓越绩效的核心特质。据此推测，工匠心性影响工作绩效。而且，已有实证分析提出员工的创新意识 [21] 对工作绩效呈正向显著影响，严谨性 [20] 能正向预测其任务绩效、人际促进和工作奉献。基于此，本文提出假设 H4：H4：工匠心性正向影响工作绩效；H4a：工匠心性正向影响任务绩效；H4b：工匠心性正向影响人际促进；H4c：工匠心性正向影响工作奉献；基于上述文献回顾与理论分析，本文提出如图1 所示的概念模型。图 1 概念模型图三、研究设计（一）样本选择与数据收集本文采用线上线下相结合的方式对陕西、重庆、广东、山东、上海、福建等地制造业员工进行调查，共发放问卷 340 份、回收 298 份，包含线上 109份、纸质 189 份，有效问卷共计 265 份、有效回收率88.9%。具体样本特征如表 1 所示。表 1 样本描述（二）变量测量工匠精神：借鉴胡利利和熊璐（2019）[16] 开发的工匠精神测量量表，该量表经过实证验证且适用于制造业员工，共 19 题项，结合预测试的信效度分析将其修正为 10 题项，包括工匠技艺（4 个题项）、工匠品德（3 个题项）和工匠心性（3 个题项）三个分量表。工匠精神分量表的 α 系数为：工匠技艺 0.852、工匠品德 0.763、工匠心性 0.799。工作绩效：工作绩效量表包含任务绩效、人际促进和工作奉献三个分量表，均借鉴国外成熟量表并进行修订。任务绩效借鉴 Tsui 和 Pearce（1997）[31]开发的 11 题项测量量表，结合预测试的信效度分析修正为 6 题项；人际促进和工作奉献则借鉴Scotter 和 Motowidlo（1996）[32] 提出的 15 题项测量量表，经过预测试的信效度分析修正为人际促进 5 题项、工作奉献 5 题项，共 10 题项。工作绩效分量表的 α 系数为：任务绩效 0.850、人际促进 0.775、工作奉献 0.829。上述变量均采用李克特 5 级评价，其中，1 代表“非常不符合”，5 代表“非常符合”。四、研究结果（一）信度和效度检验本文借助于 SPSS 22.0 和 AMOS 21.0 工具，采用克伦巴赫系数对问卷进行信度分析，通过验证性因子分析进行结构效度检验，具体结果如表 2 所示。工匠精神和工作绩效的 α 系数均大于 0.8，且验证性因子分析模型的各项适配度指标均符合判别要求，表明分量表均具有良好的信效度。表 2 量表的信效度检验（二）相关关系分析本研究用 Pearson 相关系数分析变量间相关关系，结果如表 3 所示。表 3 Pearson 相关性系数注：*** 表示 P<0.001；** 表示 P<0.01；* 表示 P<0.05。由表 3 可知，工匠精神及其各维度与工作绩效及其各维度之间呈显著正相关（P<0.01），符合概念性别年龄学历男女26 岁及以下27~38 岁39~50 岁51 岁及以上大专及以下本科硕士硕士以上样本数135130641246413114107377百分比50.9%49.1%24.2%46.8%24.2%4.9%44.2%39.2%14.0%2.6%本企业工作年限岗位2 年及以下3~6 年7~10 年11~18 年19~26 年27 年及以上操作岗位其他岗位样本数6890404218782177百分比25.7%34.0%15.1%15.8%6.8%2.6%30.9%69.1%人口统计特征人口统计特征信效度指标工匠精神工作绩效判别要求ɑ 系数0.8700.904≥0.8χ 2 /DF1.4622.0391~3RMSEA0.0430.065≤0.1IFI0.9780.924≥0.9TLI0.9710.917≥0.9CFI0.9750.929≥0.9工匠精神工匠技艺工匠品德工匠心性工作绩效任务绩效人际促进工作奉献工匠精神10.763**0.785**0.712**0.24**0.771**0.538**0.638**工匠技艺10.564**0.521**0.496**0.616**0.388**0.543**工匠品德10.501**0.575**0.706**0.491**0.539**工匠心性10.527**0.614**0.440**0.574**工作绩效10.718**0.558**0.699**任务绩效10.372**0.621**人际促进10.510**工作奉献1骳髆髚

　模型图研究思路，以下将运用回归分析进一步检验工匠精神对工作绩效的影响机制。（三）假设检验为进一步验证假设，本文将工匠精神作为自变量，以工作绩效作为因变量，将工匠技艺、工匠品德和工匠心性分别对应任务绩效、人际促进和工作奉献进行逐步回归分析，具体结果如表 4 所示。表 4 回归分析表注：* 表示 P<0.05，** 表示 P<0.01，*** 表示 P<0.001。基于上述回归分析可知：1.因变量为工作绩效。工匠精神对工作绩效的标准回归系数为 0.636，且在 0.001 水平上显著，表明制造业员工工匠精神对工作绩效有非常显著的正向作用，则假设 H1 成立；工匠技艺、工匠品德、工匠心性三维度对工作绩效的标准回归系数分别为0.163、0.355、0.286，均在 0.05 水平上显著，表明工匠精神三个结构维度对工作绩效均呈正向影响作用，且影响强度由小到大的顺序分别是工匠技艺、工匠心性、工匠品德，则假设 H2、H3 和 H4 因此成立。2.因变量为任务绩效。工匠精神对任务绩效的标准回归系数为 0.765，在 0.001 水平上显著，表明工匠精神对任务绩效有显著的正向作用，则假设 H1a成立；工匠技艺、工匠品德、工匠心性三维度对任务绩效的标准回归系数分别为 0.23...

篇四：员工绩效的影响因素

大学硕士学位论文厦门XT公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进姓名：

　项延卫申请学位级别：

　硕士专业：

　工商管理指导教师：

　程文文20071101

　摘要摘要为实现公司绩效的持续提升，跨国中小企业在华经营初期既要注重建立符合自身特点的绩效管理体系，又要注重ＫＰＩ所反映的绩效影响因素的分析与改进。

　对于前者，跨国中小企业要关注企业自身的成长性、行业特征、竞争地位、组织结构、来自母公司的控制及自主性等诸多因素；对于后者，主要涉及到供应链绩效管理的建立、自主工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的确立、激励机制的明确、组织结构边界及职责分工体系的完善等一系列基础性管理问题。

　在现有资产利用和东道国国内市场限制双重约束条件下所进行的经营活动中，跨国中小企业在华经营初期绩效管理体系的完善必须尤为慎重地处理自身的优势、劣势、机会、威胁，并且与绩效管理基础性问题的解决紧密联系起来。

　在绩效影响因素的改进过程中实现ＫＰＩ和绩效管理体系的完善，同时根据实际情况的变化及绩效管理评价结果做出新的、合理的调整，最终解决公司绩效问题。本文以厦门ｘＴ公司为案例分析对象，以绩效管理为主线，以公司绩效提升为落脚点，分四个章节阐述上述问题。

　第一章导论，主要介绍相关概念、研究背景，研究意义与方法，同时提出本文要解决的问题、主要内容和框架安排。第二章以厦门ＸＴ公司为案例，介绍其成立背景、基本运做情况及在华经营战略安排，并着重描述其基于战略目标分解的绩效管理系统的现状。

　在上述事实阐述和经验总结的基础上，文章进一步对厦门ＸＴ公司绩效管理结果做了客观的评价，阐明了ＫＰＩ所反映的原有绩效管理体系的不足及所暴露的基础性管理问题。第三章承接第二章分析结论，对原有绩效管理体系做相应的改进，建立了供应链绩效管理体系的以及对原有ＫＰＩ做了合理的修正。

　同时针对上一章节所提出的诸如自主工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的建立、激励机制的明确、组织结构完善等绩效管理基础性问题做了更为详细的阐释，并提出解决方案。

　文章最后是研究结论，并对研究局限性作了分析，同时展望未来研究方向。关键词：

　中小企业；跨国经营；绩效管理

　ＡｂｓｔｒａｃｔＡｂｓｔｒａｃｔＩｎｔｈｅｅａｒｌｙｓｔａｇｅｏｆｏｐｅｒａｔｉｏｎｉｎＣｈｉｎａ，ｉｎｏｒｄｅｒｔｏｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｍｉｎｉａＵＬｒｅａｎｄｍｅｄｉｕｍ —ｓｉｚｅｄｃｏｍｐａｎｙｍｕｓｔｎｏｔｏｎｌｙｐａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈａｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｉｒｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ，ｂｕｔａｌｓｏｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈａｔｒｅｆｌｅｃｔｅｄｂｙＫＰＩ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｈｏｕｌｄｐｕｔｅｍｐｈａｓｉｓｕｐｏｎｓｏｍｅｆａｃｔｏｒｓ，ｓｕｃｈａｓｔｈｅｇｒｏｗｔｈｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．，ｃｏｎｔｒｏｌｆｒｏｍｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙａｎｄａｕｔｏｎｏｍｙ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｉｔｉｓｉｎｃｌｕｄｅｓ，ｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｃａｐａｂｉｌｉｔｙ，ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｆａｉｔｈｆｕｌｔｒｕｓｔ丽Ⅱ ｌｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙ，ｃｌａｒｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎａｎｄａｌｌｏｃａｔｉｏｎｏｆｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ．Ｏｐｅｒａｔｉｎｇｕｎｄｅｒｔｈｅｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓｏｆｃｕｒｒｅｎｔａｓｓｅｔｕｔｉｌｉｔｙａｎｄｔｈｅｄｏｍｅｓｔｉｃｍａｒｋｅｔ，ｓｍａｌｌｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓｃｏｍｐａｎｙｓｈｏｕｌｄｂｅｖｅｒｙｃａｒｅｆｕｌｉｎｄｅａｌｉｎｇ、村Ⅱ ｌｔｈｅｉｒｓｔｒｅｎｇｔｈ，ｗｅａｋｎｅｓｓ，ｔｈｒｅａｔａｎｄｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｉｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｗｈｉｃｈｉｓｃｌｏｓｄｙｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｆａｃｔｏｍｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｎｄｔｈｅｉｒｓｙｓｔｅｍｓｈｏｕｌｄｂｅａｄｊｕｓｔｅｄｉｎｔｉｍｅａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｄｅａｌｓ、 ⅣｉｔｌｌａｃａｓｅｓｔｕｄｙｏｆＸｉａｍｃｎＸＴＣｏ．Ｌｔｄ．，ｍａｉｎｌｙｆｏｃｕｓｏｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄｔａｒｇｅｔｏｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅｒｅａｌｅｆｏｕｒｃｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ．Ｃｈａｐｔｅｒ１ｂｅｇｉｎｓｗｉⅡ ｌｓｏｍｅｎｏｔａｔｉｏｎａｎｄｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｂａｃｋｇｒｏｕｎｄａｎｄｐｕｒｐｏｓｅ．Ｉｎｔｈｅｍｅａｎｔｉｍｅｉｔｐｒｏｐｏｓｅｓｔｈｅｔｈｅｍｅｓｏｆｔｈｅｐａｐｅｒａｎｄａｒｒａｎｇｅｓｉｔｓｍａｉｎｆｉ＇ａｍｃｗｏｒｋ．Ｃｈａｐｔｅｒ２ｔｒｅａｔｓｔｈｅｃａｓｅｏｆＸｉａｍｅｎＸＴＣｏ．Ｌｔｄ．ＷｅｆｉｒｓｔｇｉｖｅａｂｒｉｅｆｈｉｓｔｏｒｙｏｆｉｔｓｆｏｕｎｄａｔｉｏｎａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｉｎＣｈｉｎａ．ＴｈｅｎＷｅｄｅｐｉｃｔｉｔｓｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｉｎｄｅｔａｉｌ．ＡｔｌａｓｔＷｅｇｉｖｅｏｕｒｊｕｄｇｍｅｎｔｓ０１１ｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅａｎｄｐｏｉｎｔｏｕｔｓｏｍｅｉｓｓｕｅｓｏｆｔｈｅｓｙｓｔｏｒｓｂａｓｅｄｏｎＫＰＩ．Ｃｈａｐｔｅｒ３ｆｕｒｔｈｅｒｓｔｈｅｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆｐｒｅｖｉｏｕｓｃｈａｐｔｅｒ．Ｗｅｈａｖｅｍａｄｅｓｏｍｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｔｏｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃ把ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ．Ｔｈａｔｉｓ，Ｗｅｈａｖｅｉｍｐｒｏｖｅｄｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｏｆｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎａｎｄｍａｄｅｒｅａｓｏｎａｂｌｅａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｔｏ

　厦门ｘＴ公司绩效管理及绩效影响因素的分析ｊｊ改进ＫＰＩ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｅｘｐｌａｉｎｓｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｗｈｉｃｈｗｅ他ｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｉｎｔｈｅｌａｓｔｃｈａｐｔｅｒｉｎｐｒａｃｔｉｃａｌ，ｓｕｃｈ丛ｏｂｔａｉｎｉｎｇｔｈｅｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｃａｐａｂｉｌｉｔｙｏｆｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｕｐｂｕｉｌｄｉｎｇｄｅｅｐｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆｔｒｕｓｔｗｉｍｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙ，ｎａｉｌｉｎｇｄｏｗｎａｎｅｎｃｏｕｒａｇｅｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍａｎｄｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｔｈｅｎｐｕｔｕｐｓｏｌｕｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓ．Ａｔｌａｓｔｏｆｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｂｅｓｉｄｅｓ百ＶｉＩｌｇｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ，ａｌｓｏａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｏｆｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｆｏｒｅｃａｓｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅｄｉｒｅｃｔｉｏｎｏｆｒｅｓｅａｒｃｈ．ＫｅｙＷｏｒｄｓ：

　ＳｍａｌｌａｎｄＭｅｄｉｕｍ —Ｓｉｚｅ；Ｍｕｌｔｉ－ＮａｔｉｏｎａｌＣｏｍｐａｎｙ；ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

　厦门大学学位论文原创性声明兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。

　本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明确方式标明。

　本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。声明人（签名）：

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　第一章导论第一章导论第一节概念界定绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；也是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；它通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标，回即将企业的战略目标分解到各部门和员工，再通过对员工绩效的管理、改进和提高来实现和改进企业的整体绩效。

　一个完整的绩效管理过程可以分为四个步骤：

　绩效计划制定、绩效沟通与信息收集、绩效考评、绩效反馈。

　圆绩效管理的具体流程如图ｌ所示。资料来源：

　陈维政，余凯文，程文文．人力资源管理与开发高级教程［Ｍ］．北京：

　高等教育出版社，２００４：２＂／６．图ｌ绩效管理流程①ＣｏｓｔｅｌｌｏｓＪ．ＥｆｆｅｃｔｉｖｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＮｅｗＹｏｒｋ：

　Ｉｒｗｉｎ，１９９４．②也称为绩放规划、绩效促进、绩效考评与绩效反馈，下同。

　厦门ＸＴ公司绩效管理及绩效影响因素的分析‘ｊ改进本文认为可以将绩效管理系统划分为相互联系的两个子系统：

　个人绩效管理和组织绩效管理①，其中组织绩效是归宿，员工绩效是基础。

　“组织绩效一是一个多范畴的概念，需要从利益相关者角度（包括员工、客户、股东、社会等等）进行全面解读。

　在组织绩效的任何一个层面上，不同的利益相关者会有不同的预期，并且这些预期存在着潜在冲突的可能。

　组织不可能在任何时候满足所有利益相关者的预期，而是要在众多预期中寻求一种最佳的平衡。

　对个人绩效本质的看法，主要存在着两种不同的观点＠：

　产出与结果观点、行为与能力观点。

　理论上讲，绩效“结果导向＂的表述和“行为导向” 的表述，只是对同一个问题不同角度的理解。

　实践上看，结果导向的绩效表述逐渐占据了“统治斗地位（人事管理协会，１９９２）。

　这是因为，在组织中，特别是在企业中，高层管理者更偏爱采用某些明确的、可衡量的指标来考察员工的绩效，人们更愿意采用客观标准，而不是主观标准，而且，结果指标可定量描述的特性，使之在绩效设定和考评的过程中更易于把握。

　本文认为，应该做的是把二者完美地结合起来，共同服务于个人绩效和组织绩效的持续提升。

　本文同时还认为绩效也不仅仅是对历史的反应，还要强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来的发展。本文研究对象——厦门ＸＴ公司是一家跨国中小企业，并且在华成立不久，尚处于初期经营阶段。

　考虑到企业的性质及时间纬度的特殊性，本文认为对组织绩效的提升既要关注组织绩效管理体系本身，还要重点关注由ＫＰＩ所反映出来的制约组织绩效改进的基础性问题的解决。

　绩效流程设计的再完善、绩效评价指标再精确，如果组织自身存在持续发展的障碍，绩效管理就不可能维持一个高效率的状态，组织绩效改进也只能是“空谈’ ’ 。

　因此本文在厦门ＸＴ公司既有绩效管理经验总结和评价及问题分析的基础上，不仅对公司供应链绩效管理体系做了相应的完善，对原有ＫＰＩ做了合理的修正，而且更进一步对公司自主工程技术能力的获取、与母公司深度信任关系的建立、激励机制的明确、组织结构完善等问题做了详细阐述，并提出相应解决方案。①在组织和个人之间还存在着团队绩效或部门绩效以及流程绩效等，但本文研究并不特别关注这一点．②产｝｝｛为导向的绩效概念，倾向十把Ｔ作看成足再种待完成任务的集合，用以满足所定义的日标；以行为为导向的绩效概念，认为绩效足个人或系统的所作所为．２

　第一章导论第二节本文的研究背景逐利是资本的本性。

　２００１年中国正式成为世贸组织成员，关税降低、贸易壁垒削弱、良好的投资环境、市场的深度开放以及近年来中国经济持续、快速的良好表现，使中国成了投资者的理想“天堂一。

　多年以来，中国这个拥有１０多亿消费人口的大市场一直吸引着跨国公司源源不断地来华投资，它们把中国看作是一个不可动摇的未来市场，即使是在实现赢利的边际报酬逐年递减后，也没有停止向这个理想中的天堂注入资金。

　但是，跨国公司对它们在中国大陆的业务往往保持缄默，这尤其增添了中国市场的神秘。

　根据美国商会（ＡｍｅｒｉｃａｎＣｈａｍｂｅｒｏｆＣｏｍｍｅｒｃｅ）２００２年８月份的一份报告∞，在中国接受调查的约２００家美国企业中有６５％称它们的中国业务在赢利。

　虽然利润的增长中有一部分来自刚刚进入中国的新企业，但联合国贸易与发展会议（ＵｎｉｔｅｄＮａｔｉｏｎｓＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅｏｎＴｒａｄｅａｎｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）在最近一份报告中指出，目前，三分之一的外商在华投资来自那些外国公司的利润再投资，这意味着，这些外资企业的中国业务回报率相当不错。

　而且，这些公司中有不少正在实现销售额和利润的迅速增长。跨国公司对中国市场的重视不仅反映在投资的升级匕——切Ｉ如研发中心的设立，也表现在全球化身份的彰显上——嘲ｌ如其纷纷邀请在国际上有知名度的中国明星担任代言人＠。

　２００３年中国累计吸引外商直接投资５３５亿美元，首次超过美国，成为世界上吸引直接外资最多的国家。

　在这一过程中，国外众多中小企业也纷纷试水中国市场。

　由于对中小企业界定标准的不统一以及统计上的困难（商务部迄今没有根据投资者规模进行的投资统计），目前在中国市场上的外资中小企业的数目没有一个确切的数字。

　但可以肯定的是，随着中国经济进一步的发展，尤其是中国政府对就业问题的政策指向，外商中小企业来华投资会越来越受到重视。

　对于这些中小企业来说，在华经营不仅较之以前更加容易，而且拥有了更多的潜在盈利机会。

　然而当他们真正付诸实施的时候，才发现事情远未想象的那么简单，但是对于一个全然没有在华商业经验的经营者来说，中国市场也是一个充满风险和障碍的角落。

　中小企业在跨国经营中既有灵活性优势，又受到自身规模①外资企业在华投资得与失［Ｚ］，ｈｔｔｐ：

　／／ｚｈｉｄａｏ．ｂａｉｄｕ．ｃｏｍ／ｑｕｅｓｔｉｏｎ／１０３７３２６．ｈｔｍｌ．２００３年１月２３日。②德国的一个广告曾经写到：

　“汉堡与中国不仅需要一场恋爱，更需要一生的美好姻缘！

　” ．

　厦门黔公；ａ绩效管理及续效影响因素的分析与改进限制，而如何发挥自身优势、弥补劣势，提高公司经营绩效，就成为其首先要思考并解决的问题了。虽然完善的绩效管理体系是保证公司绩效的必要条件。

　但就现实来看，目前在华跨国中小企业中有很大一部分没有在经营初期建立严格意义上的绩效管理体系。

　很多时候在华子公司仅仅被视为一个“生产车间一，管理人员也只关注是否能够按客户要求生产出相应产品。

　绩效计划由母公司制定，子公司较少有发言权。

　绩效好坏单纯由驻外人员主观判断，没有客观、量化的指标体系。

　或者有简单的指标体系，也缺乏全员参与、评判的环节。

　这一方面和母公司的在华的战略定位有关，另一方面也因为跨国中小企业规模比较小，成本分摊机制不能很好建立，也不能分享规模报酬的好处。

　绩效管理体系的运作也是需要成本的，一般来讲绩效管理体系越完善相应投入成本也越高。

　在很多中小企业管理者看来，维持一个高成本的绩效管理是不经济的。

　再者，跨国中小企业组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样完备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。

　面对强大的竞争对手，中小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。

　但这种简化、变化的组织结构恰恰妨碍了绩效管理有效持续地在企业中的进行。另一部分在华跨国中小企业显然意识到了绩效管理体系的重要性，但他们往往倾向于直接引进母公司较为成熟的绩效管理体系，或者在咨询管理公司的指导下，稍做修改，然后应用于中国子公司。

　这样做的好处是可以使跨国公司的各个分支机构都在统一的绩效管理框架下，在华企业的战略目标更易于与母公司的战略保持高度的一致。

　但这种“拿来主义’ ’ 绩效管理体系却容易忽视跨国中小企业在华经营初期所遇到的种种障碍和中国转型期嬗变的环境而适应不良。

　中小企业由于自身规模小，对外投资所占资源的比重要比大企业大得多，面临的风险也更大，所以母公司总是希望尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模的必要过程。

　而子公司出于自身发展的需要也将要求更多的经营自主权和战略决策权。

　母公司和子公司在目标管理上的冲突也就显现出来，过分追求同一的绩效管理体系在经营初期对冲突的协调并没有积极的意义。

　比如在经营初期为建立与客户的信赖关系及商誉，在华子公司往往把质量控制作为...

篇五：员工绩效的影响因素

1、

　能力是影响绩效的关键因素但不是绩效本身。

　2、

　决定一个组织竞争力的因素：

　有效性、效率、变革性。

　3、

　影响绩效的主要因素：

　技能、激励、环境、机会。

　4、

　组织是管理活动及其绩效的载体；管理是组织借以创造绩效的手段；绩效是组织实施管理的目的。

　5、

　绩效管理的评价标准：

　战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。

　6、目标管理的理论基础：

　x 理论、 y 理论。

　7、首开标杆管理先河的是：

　施乐公司 8、标杆管理的类型：

　内部、外部、职能和流程标杆管理。

　9、平衡计分卡的四个层面：

　财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习成长层面 10、绩效目标的三个来源：

　企业战略目标或部门目标、职位职责、内外部客户需求。

　11、绩效计划的首要关键点是支持组织的战略。（当面评价、员工参与和承诺）

　12、绩效评价指标的作用不仅是对目标的实际绩效状况进行衡量，更为重要的是能够对管理决策和员工行为产生指引作用。

　13、评分标准的划分通常有四种：

　量词式、等级式、数量式、定义式。

　14、绩效评价指标的选择原则：

　目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则。

　15、绩效评价指标选择方法：

　工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法。

　16、绩效评价指标体系的设计原则：

　定量指标为主,定性指标为辅原则、少而精原则。

　17、决定各个评价指标权重的因素主要包括：

　评价的目的、评价对象的特征、企业文化的要求。

　18、绩效管理主管领导风格的选择：

　领导情境理论、路径-目标理论 19、绩效沟通的最终目的是：

　提高员工的工作绩效。

　20、绩效沟通分为：

　正式的绩效沟通和非正式沟通。

　21、正式的绩效沟通：

　正式的书面报告、管理者与员工之间的定期会面。

　22、正式的书面报告最大优点就是简单易行，能够提供文字记录；不受欢迎的原因：

　员工将它视为额外工作负担。

　23、非正式绩效沟通的最大优点是它的及时性。

　24、面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。

　25、建设性沟通是实现组织管理目标的关键。

　沟通最本质的目的就是思想的传递。

　26、建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。

　27、所谓语言表达方式包括恰当的词汇和恰当的语言风格两个方面。

　28、绩效辅导阶段的主要工作：

　持续不断的沟通、数据收集

　29、数据收集原则：

　合理以绩效为核心、要有代表性

　30、数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不是为了秋后算帐 31、绩效评价过程：

　收集信息-整合信息-作出判断 32、组织绩效评价系统要根据企业战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

　33、绩效评价的内容：

　业绩评价、能力评价、态度评价。

　34、绩效评价方法：

　比较法、量表法、目标管理法、描述法。

　常见的比较法有：

　排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法。（.关键事件法、 .不良事故评价法、行为锚定法）

　35、绩效反馈是绩效沟通最主要的形式。

　36、反馈包括：

　反馈信息、反馈源、反馈接受者三个要素。

　37、绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。

　名词解释：

　1、绩效：

　是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

　(1)绩效包括工作行为,方式以及工作结果;(2) 绩效必须是经过评价的工作行为,方式以及工作结果.(3) 没有经过评价的工作行为及其结果不被视为绩效. 2、个人绩效：

　个体所表现出的能够被评价的，与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

　3、绩效诊断：

　是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍对象实现绩效目标的问题所在。

　4、绩效管理：

　是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

　5、目标管理：

　是一种程序或过程，他是组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任几分目标，并把这些目标作为组织经营评估和奖励的标准 6、标杆管理：

　不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较，分析，判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

　核心是向业内或业外最优秀的企业学习。

　实际上是模仿创新的过程。

　7、关键绩效指标：

　是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

　8、绩效计划：

　在新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么，为什么做，需要作到什么，何时应做完。

　员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。

　9、绩效监控在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。

　10、绩效辅导：

　就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。

　11、绩效沟通

　就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

　信息包括：

　有关工作进展，员工潜在的障碍和问题，各种可能的解决措施。

　12、、非正式渠道有：

　简短的碰头会、直接面谈和电话沟通、经常走动并同员工聊天、互联网

　13、绩效评价：

　评价:是对人或事物的价值作出判断的一种观念性的活动。

　绩效评价(PA)是人力资源管理中技术性最强的环节之一，也是众多人力资源管理者最关心的内容。

　14、绩效评价：

　是指评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法 15、 360 度绩效考核法：

　又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

　16、绩效反馈：

　是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。

　最重要的实现手段是管理者与员工之间的有效沟通。

　17、战略性绩效管理：

　是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控，绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。

　通过循环，管理者能够确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致，促进组织战略目标的实现。

　18、建设性沟通：

　这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。

　综合 1、绩效分类：

　(1) 组织绩效:出资人对公司及其高层管理者的绩效管理.（2）

　群体绩效：

　以团队或部门为单位的绩效。

　(3) 员工绩效:对组织一般员工及其中层管理人员的管理. 2、绩效的性质：（一）

　多因性:绩效的优劣不取决于单一因素,而是受主客观的多种因素.（二）多维性: 一线工人除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。

　管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。（三）

　动态性：

　员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

　3、低绩效员工诊断：（一）

　员工个人因素。

　知识技能不足，缺乏工作动机，工作积极性不高。（二）

　管理者因素。

　指令不清楚，目标不明确，缺乏必要的指导。（三）

　环境因素。

　战略不清晰，流程不顺畅，文化冲突。

　4、绩效管理的特点：

　（1）

　绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有利工作.(2)绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高.(3)绩效管理是一个过程,是一个包括若干个环节的系统. 5、绩效管理的三个目的：

　（1）

　战略目的：

　在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。

　(2)管理目的：

　绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。

　(3)开发目的：

　绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便于对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。

　6、绩效管理的四个环节：

　计划绩效（含义）；监控绩效（任务）；评价绩效；反馈绩效。

　7、绩效管理的五项关键决策：（一）

　评价什么（二）

　多长时间评价一次（三）

　谁来评价（四）使用什么评价方法（五）

　评价结果如何应用 8、绩效管理与人力资源其他模块的关系 9、目标管理实施的流程：

　（1）

　计划目标：

　建立每位被评估者所应达到的目标。（2）

　实施目标：

　对计划的控制。（3）

　评价结果：

　将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。（4）

　反馈：管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略做好准备。

　10、对目标管理的评价（存在的问题）：

　（一）

　目标管理作为一种颇有影响力的理论，在企业管理中发挥了巨大的作用，推动着企业管理实践的发展。（二）

　目标管理忽视了组织中的本位主义以及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（三）

　目标管理中目标的商定需要上下沟通，统一思想，要耗费大量的时间和成本。（四）目标以及绩效标准难以确定。（五）

　目标管理使员工倾向于选择短期目标，即在考核周期内加以衡量的目标，牺牲长期利益。

　11、标杆管理的作用：

　（一）

　标杆管理是一种绩效管理工具。

　它可以作为企业绩效评估和绩效改进的工具。（二）

　标杆管理有助于建立学习型组织。

　标杆管理有助于企业发现在产品，服务，生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，在结合实际将其运用到自己的企业中。（三）

　标杆管理有助于企业的长远发展。

　企业可以不断把握外部环境的发展变化，从而更好地满足最终用户的需要。

　12、关键绩效指标的内涵：

　（一）

　关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。（二）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（三）

　关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（四）

　关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

　13、设计理念：

　关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：

　—是

　企业级的 kPI，是通过基于战略的关键成功要素分析得来的；二是部门级 kPl，根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三个人 KPI，是根据部门级关键绩效指标确定的。

　14、企业级关键绩效指标的确定：

　（1）

　确定关键成功领域（2）

　确定关键绩效要素（3）

　确定关键绩效指标（应遵循三个原则：

　指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性）

　15、传统财务模式的缺陷：

　A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。

　B、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。

　C 财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 16、平衡计分卡的特点：

　（1）

　始终以战略为核心（2）

　重视协调一致（3）

　强调有效平衡。

　17、平衡计分卡的构成要素：

　（1）

　使命和核心价值观。

　(2)愿景和战略（3）

　平衡计分卡的四个层面（4）

　目标、指标、目标价值和行动方案。

　18、平衡记分卡实施中容易出现的五大问题：

　（1）

　盲人摸象：

　企业缺乏明确的发展战略，导致 BSC 实施“无的放矢”（2）

　不胜药力：

　BSC 实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败。（3）

　分解过度：

　利用 BSC 将指标层层分解至个人，但企业缺乏信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败。（4）

　药不对症：

　对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致 BSC 实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能。（5）

　缘木求鱼：

　单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致 BSC 实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜。

　19、绩效计划的目的和内容：

　目的：

　给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。

　内容：

　个人的绩效目标，绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容，明确评价指标和评价周期两个关键环节。

　20、绩效计划的特征（一）

　绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程。

　在双向沟通中，管理者主要向员工解释和说明：

　（1）

　组织的整体目标是什么（2）

　为了完成整体目标，部门的目标是什么（3）

　为实现组织整体目标以及部门目标，对员工的期望是什么（4）

　对员工的工作制定什么样的标准（5）

　完成工作的期限应如何确定

　员工应该向管理者说明：

　（1）

　自己对工作目标和如何完成工作的认识（2）

　自己对工作的疑惑和不理解之处（3）

　自己对工作的计划和打算（4）

　在完成工作的过程中可能遇到的问题和需要的帮助（二）、绩效计划是关于工作目标和标准的契约

　（1）

　员工在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么（2）

　应达到何种工作效果（3）

　这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么等问题达成共识

　（三）

　绩效计划是全员参与的过程

　参与式绩效计划就是：

　组织内的所...

篇六：员工绩效的影响因素

绩效考核的因素影响绩效考核的因素

　影响绩效考核的 10 个因素 ■ 推荐北京中燃强盛一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连连续一致性。

　二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很很难使被考核者对考核结果感到信服。

　三、考核方式单一一在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下下级关系的紧张。

　要想科学全面地评价一位员工，往往需需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施 3 6 60 度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评评价结果失真。

　四、职工对考核体系缺乏理解有的企业业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭扭曲。

　五、考核过程形式化很多企业制定和实施了完备备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

　六、、考核结果无反馈

　表现形式一般有二种：一种是考核者不不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。

　被被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和和民-主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结结果的能力和勇气。

　七、考核资源的浪费企业在实施绩绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩绩效、端正态度、提高能力。

　八、错误地利用考核资源

　考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“ 和和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

　九、考核方法选选择不当业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者者。

　十、考核者心理、行为上的错误考核者在对员工的的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的

　结论往往是是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“ 戴戴着墨镜看人”。

　3.近因性错误。这类情况的出现是因因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到到近期表现的影响了。

　注：查看本文相关详情请搜索进入入安徽人事资料网然后站内搜索影响绩效考核的因素。

篇七：员工绩效的影响因素

师范大学博士学位论文影响员工创造性绩效的组织情境因素及动机机制研究姓名：

　张剑申请学位级别：

　博士专业：

　发展与教育心理学指导教师：

　郭德俊2003. 5. 1

　中文摘要摘要激发员工的创造性、提高企业的创造性水平已成为当代企业赖以生存与发展的重要条件之一，越来越多的心理学研究者们致力于创造性产生规律的探讨，创造性问题日益成为组织心理学研究领域中的新热点。ｆ本研究的目的在于探索影响我国企业员工创造性绩效的主要情境因素，编制对企业的创造性情境进行合理、可靠评估的通用量表ｆ以该量表为研究工具，科学地探讨不同类型企业的创造性组织情境特征，并系统地揭示企业员工的不同亚群体对组织的创造性支持的知觉差异；以内部动机的基础研究为理论背景，探讨组织情境因素对员工创造性绩效产生影响的动机机制；最后，在实验控制的条件下，对所建构模式中的动机变量加以干预，检验创造性的激励所达到的效果，力图为企业中的创造性激励提供具有实践价值的指导。在创造性组织情境因素研究中，借鉴已有的研究成果，坚持开放式的研究原则，编制了．《创造性组织情境调查问卷一１》，先后以４５９名、９９９名企业员工为探索性、验证性研究的被试，发现影响我国企业员工创造性绩效的组织情境因素可以概括为领导支持、组织鼓励、资源充沛和任务挑战四个方面；最终获得的‘创造性组织情境调查问卷一３》具有较好的信、效度指标，能够合理、有效与可靠地反映影响员工创造性绩效的组织情境；同时编制的辅助研究性工具‘组织创造性状况调查问卷》与《组织经济效益状况调查问卷》具有可以接受的心理测量学指标。在创造性组织情境特征研究中，以初测与正式施测中的１４５８名企业员工为被试，结果发现不同特征的企业在创造性组织情境量表上的得分存在显著性的差异：

　随着经营状况的下降，企业创造性情境的得分呈现下降趋势；国有企业的创造性情境得分显著性地低于民营企业与合资企业；创造性组织情境的地域差异主要表现在资源的充沛程度与组织鼓励方面。

　研究同时发现性别、受教育水平和有无行政职务是影响个体对组织的创造性情境感知的个体差异因素。在创造性组织情境与员工工作绩效关系的动机机制研究中，以有机辩证元理论为指导，构建了组织情境因素对员工创造性绩效产生影响的作用模式。

　采用９９９名企业员工及其直接主管为被试对该模型的合理性予以验证，结果发现需要、动机对环境与个体行为产生中介作用的观点在创造性活动领域中具有真实性。

　利用结构方程的探索性功能进一步探讨具体的组织情境因素产生影响的路径，结果发现不同的组织情境因素以满足不同类型的心理需要为特征；不同类型心理需要的满足程度与该种类型的内部动机追求并不一致；心理需要的满足对非物质形态的外在动机产生促进作用；自主需要的状况是影响创造性活动的核心因素；在刨造性活动中内部动机与外部动机呈现显著性的正相关，两者间的关系不是共存与

　中文摘要对立这么简单。为了给上述模式提供进一步的支持材料，本研究最后采用７６名大学生为被试，在实验室环境中对无关变量加以控制，干预被试的自主需要满足程度。

　结果发现满足个体的自主需要可以显著性地增加内部动机，并促进创造性成绩；但需要的满足更多影响的是作品的新颖性，对适宜性的影响有限：

　创造性活动的质量有可能是以创造性活动的数量为代价的。

　）本研究的主要创新之处：

　一，采用实证研究的方法探讨了影响我国企业员工创造性绩效的组织情境因素，并编制了符合国情的创造性组织情境量表，在我国目前的创造性领域研究中具有开创性的意义。

　二，吸收动机领域中的最新研究成果，将有机辩证元理论的思想扩展到创造性研究领域中，加深了我们对创造性本质的认识，同时丰富了动机研究的成果。

　兰，采用结构方程的探索性功能建构了具体情境因素影响员工创造性绩效的作用机制模式，这种尝试性的努力为我们确定每一种创造性情境所具备的心理意义特征提供了基础。／）．／关键词：

　创逢硅。

　组织情境、动机机制．企业员工，创造性绩效，心理需要彳有机辩证元理论’７ｌＩ

　英文摘要ＡｂｓｔｒａｏｔＩｎｔｏｄａｙ ’ ｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅｔｏｐｅｒｐｅｔｕａｌｌｙｓｅｅｋｗａｙｓｏｆｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｐｅｒｆｏ箱ｎａｎｃｅｏｆｔｈｅｉｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｓｕｒｖｉｖｅａｎｄｓｕｃｃｅｅｄｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇａｔｏｐｉｃｏｆｅｖｅｒ —ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｉｎｔｅｒｅｓｔｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔｓ．Ｔｈｉｓｓｔｕｄｙａｉｍｓａｔｓｅｖｅｒａｌａｓｐｅｃｔｓ：

　ｅｘｐｌｏｒｉｎｇｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎａｌｆａｃｔｏｒｓｗｈｉｃｈｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｃｒｅａｔｉｒｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆＣｈｉｎｅｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ａｎｄｄｅｖｅ岫ｉｎｇａｇｅｎｅｒａｌｓｃａｌｅｔｏｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ：

　ｅｘｐｌｏｒｉｎｇｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｃｒｅａｔｉｒｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄ竹ｉｎｇｔｏｒｅｆｌｅｃｔｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｅｅｌｉｎｇｓｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｂｏｕｔｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｓｕｐｐｏｒｔ；ｄｉｓｃｕｓｓｉｎｇｔｈｅｍｅｃｈａｎｉｃｓｏｆｔｈｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｕｎｄｅｒｔｈｅｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｆｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｒｅｓｅａｃｈ：ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓｏｆｃｒｅａｔｉｖｅｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈ；ｎｔｅｒｖｅｎ ≈ｄｎｇｔｈｅｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｌｖａｒｉａｂｌｅｓｉｎｌａｂ．Ｓｔｉｃｋｉｎｇｔｏｔｈｅｏｐｅｎｒｕｌｅｓ，ｗｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｅｄ（ＴｈｅＳｃａｌｅｏｆＣｒｅａｔｉｖｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎ一１》．Ｄａｔａｗａｓｏｂｔａｉｎｅｄｆｒｏｍ４５９ａｎｄ９９９ｅｍｐｌｏｙｅｅｓｒｅｓｐｅｃｔｌｙ．Ｅｘｐｌｏｒａｔｏｒｙａｎｄｃｏｎｆｉｒｍａｔｏｒｙｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｏｎｔｈｅｄａｔａｒｅｖｅａｌｅｄｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆａｃｔｏｒｓｃａｎｂｅｇｅｎｅｒｉｚｅｄｉｎｔｏｆｏｕｒｆａｃｅｔｓ．Ａｎｄｔｈｅｓｃａｌｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｅｄｌａｓｔｌｙｈａｖｅｇｏｏｄｒｅｌｉａｂｉｌｉｔｙａｎｄｖａｌｉｄｉｔｙ．Ｍｅａｎｔｉｍｅ，ｔｈｅａｓｓｉｓｔａｎｔｓｃａｌｅｓｗｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄｈａｖｅａｃｃｅｐｔｅｄｉｎｄｅｘｔｓｏｎｐｓｙｃｈ０１０９ｉｃａｌｍｅａｓｕｒｅ．Ｉｎｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆｃｒｅａｔｉｖｅ０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏａｎａｌｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｗｅｆｏｕｎｄｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｅｔｗｅｅｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ：

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　英文捕要ｏｆｎｅｅｄｓｉｎｍｐｒｏｖｅｔｈｅｎｏｎ —ｍａｔｅｒｉａｌｅｘｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ：

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　Ｔｈｅｑｕａｌｉｔｙｏｆｃｒｅａｔｉｖｅｂｅｈａｖｉｏｕｒｍａｙｂｅｃｏｓｔｅｄｆｏｒｔｈｅｑｕａｎｔｉｔｙ．Ｔｈｅｍａｉｎｉｎｏｖａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｅｍｂｏｄｉｅｄｉｎｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｆａｃｅｔｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｉｔｗａｓａｅｍｐｉｒｉｃａｌｒｅｓｅａｒｃｈｅｘｌｐｏｒｅｄｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏａｎａｌｆａｃｔｏｒｓｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆＣｈｉｎｅｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｅｄａｓｃａｌｅｔｏｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙ．Ｓｕｃｈａｔｒｙｉｓｔｈｅｆｉｒｓｔｔｉｍｅｉｎｔｈｅｄｏｍａｉｎｏｆｃｒｅａｔｉｖｅｓｔｕｄｉｅｓｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｗｅａｒｅｔｈｅｆｉｒｓｔｔｏｅｘｔｅｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｓｍｉｃｄｉａｌｅｃｔｉｃａｌｍｅｔａｔｈｅｏｒｙｉｎｔｏｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ，ｗｈｉｃｈｗｉｌｌｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｎａｔｕｒｅｏｆｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ，ａｎｄｗｉｉｉｒ≮二：

　ｈｔｈｅｆｒｕｉｔｏｆｔｈｅｓｔｕｄｙａｂｏｕｔｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ．Ｔｈｉｒｄ，ｗｉｔｈｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＳＥＭ．ｗｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｅｄａｍｏｄｅｌａｓｃｒｉｂｉｎｇｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆｃｏｎｃｒｅｔｅｓｉｔｕａｔｉｏａｎａｌｆａｃｔｏｒｓａｎｄｃｒｅａｔｉｖｅｐｅｒｆｏｍａｎｃｅ，ｗｈｉｃｈｗｏｕｌｄｓｕｐｐｌｙ眄ｊｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｂａｓｅｓｔｏｍａｎａｇｅｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ・Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：

　ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ，ｏｒｇａｎｉａｚａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｌｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅ，ｃｒｅａｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｎｅｅｄ，ｏｒｇａｎｉｓｍｉｃｄｉａｌｅｃｔｉｃａｌｍｅｔａｔｈｅｏｒｙ．

　引言引言江泽民同志指出：

　“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。

　” 创新已成为今日生活的主旋律，被视作企业竞争力的重要来源之一。员工的创造性是组织创造性的基础（Ａｍａｂｉｌｅ，１９８８；Ｓｔａｗ，１９９０；Ｗｏｏｄｍａｎ，Ｓａｗｙｅｒ，ａｎｄＧｒｉｆｆｉｎ，１９９３），个体的创造性行为增强组织把握机遇、适应环境的能力，是组织当中最宝贵的资源（Ｋａｎｔｅｒ，１９８３，１９８８；ＭａｒｃｈａｎｄＳｉｍｏｎ，１９５８；ＶａｎｄｅＶｅｎ，１９８６：

　ＶａｎｄｅＶｅｎａｎｄＡｎｇｌｅ，１９８９）。

　因此，探讨影响员工创造性的环境因素及作用机制的问题，成为指导组织的管理实践工作，促进员工个体的创造性成绩，提升企业的竞争能力，乃至于关系到国家民族兴衰强盛的重要课题。关于创造性的论述可追溯至古希腊的柏拉图，但对创造性的研究一直是心理学领域中的边缘课题，并未引起人们的足够重视。

　甚至有人认为创造性是不可研究的。

　直Ｎ－－十世纪中叶，在Ｇｕｉｌｆｏｒｄ的大力倡导下，心理学家们才开始对创造性产生兴趣（Ｓｔｅｒｎｂｅｒｇ，１９９９）。研究者们从不同的角度对创造性进行探讨，先后出现了创造性的个体观、系统观、思维加工观与组织环境观。

　近年来，随着研究领域中社会科学模式的流行（ＷｉｌｌｉａｍｓａｎｄＹａｎｇ，１９９９），对于创造性环境因素的考察日渐盛行。

　研究者们认为创造性的行为不可能在真空中展开，创造者与周围环境之间有着错综复杂的关系，探讨环境与创造性之间的关系有利于在实践活动中为创造性绩效的产生提供更好的条件。社会心理学取向的创造性理论充分探讨了环境对个体的创造性产生影响的意义与过程，对组织行为学领域中员工创造性的研究产生了重大的影响。

　如今，研究者们热衷于探讨影响员工创造性行为的组织环境因素，及这些因素发生作用的机制，力图对组织的创新激励管理提供有价值的指导。

　创造性研究已成为工作激励研究领域中的新面孔引发人们极大的兴趣（Ｏｌｄｈａｍ，１９９９）。

　第一部分文献综述第一部分文献综述１．关于创造性的理论与研究概述１．１创造性及相关概念的含义关于创造性（ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ）迄今为止还没有一个统一、精确的定义，研究者们从不同的角度对其加以理解，有的关注仓ｔ造者，有的关注创造的方式、过程，有的关注创造的产品与环境，但基本一致的观点是认为创造性涉及到产品的新颖性与有用性。ＧｒｕｂｅｒａｎｄＷａｌｌａｃｅ（１９９９）认为：

　创造性是新颖和价值的统一体。

　具有创造性的产品应该新颖即新奇（ｎｅｗ），而且从某种外在的标准来看是有价值的（ｖａｌｕｅ）；Ｍａｒｔｉｎｄａｌｅ（１９９９）认为：

　创造性的想法对于其发生的情境而言是新颖（ｎｏｖｅｌｔｙ）与适当的（ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ）；Ｌｕｍｓｄｅｎ（１９９９）对文献进行总结之后提出：

　创造力是一种思考出新事物（ｎｅｗ）的能力，这种事物同时被认为具有重要的意义（ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ）；Ｆｅｉｓｔ（１９９９）指出：

　心理学家与哲学家们关于创造达成一致之处在于：

　对问题新颖的（ｎｏｖｅｌ）与适和的（ａｄａｐｔｉｖｅ）解决；Ｌｕｂａｒｔ（１９９９）宣称：

　在西方，人们普遍认为创造力是一种产生新颖（ｎｏｖｅｌ）与适当（ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ）产品的能力。

　总之，关于创造性的界定离不开新颖（独创的、意想不到的）与适宜的（不超出现有条件的，且产品又是有用的）两个标志性的特征。在组织行为领域当中，研究者们一般采用Ａｍａｂｉｌｅ（１９８８）的界定（Ｚｈｏｕ，Ｊｉｎｇ，２００１：

　Ｗｏｏｄｍａｎ，１９９４等），认为创造指的是新颖与有用的思想、产品、过程、服务或方法的产生。

　这是一个产品指向的定义，具有实践性（Ｔｈｅｒｎｅｙ，Ｐａｍｅｌａ：

　Ｆａｒｍｅｒ，ＳｔｅｖｅｎＭ，２０００）。

　创造过程必然会导致某种新的东西——某种借助于语词、图形或其他物质材料表达的新“观念” 。

　这种新观念一旦以可感知的形式固定下来，就成为“创造性产品” 。

　从产品的角度理解、定义创造力，其潜在的前提是：

　产品的创造性水平越高，生产者的创造力水平就越高。

　这种理解把个体创造力无形中转换成了对产品创造性水平的评估，因而具有操作上的便利性，有利于心理学的实验研究。相应而苦，创造性的绩效（ｃｒｅａｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）指的是在个体水平上产生的新颖、同时又是切实可行的，对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想（Ａｍａｂｉｌｅ，１９８３；Ｓｈａｌｌｅｙ，１９９１；ＷｏｏｄｍａｎａｎｄＳｃｈｏｅｎｆｅｌｄｔ，１９９０）。

　这一定义强调的是思维产品的产生，并不涉及到产品是否能够为组织所接受，或变成现实生产力的问题。

　第一部分文献综述革新（ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）指的是上述产品在组织水平上的成功实现（Ａｍａｂｉｌｅ，１９９６；Ｗｏｏｄｍａｎ，１９９３）。

　革新的行为（ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）既包括创造性思想的产生，又包括争取多方面支持（如领导的信任、财力、物力与人力等），从而保证创造性产品变成现实的努力（Ｓｃｏｔｔ，ＳｕｓａｎｎｅＧ。

　；Ｂｒｕｃｅ，ＲｅｇｉｎａｌｄＡ。１９９４）。

　革新涉及到思维产品产生之外的其他活动。创造性的组织环境（ｃｒｅａｔｉｖｅｃｏｎｔｅｘｔ）指的是影响员工创造性绩效的物质与意识的客观实在因素。

　不同的个体可以处于完全相同的创造性环境中（Ｗｏｏｄｍａｎ，１９９３）：

　创造性的组织情境（ｃｒｅａｔｉｖｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ）指的是员工知觉到的影响自身创造性行为的组织环境因素，是与个体心理相关的组织状态。

　处于同样环境中的不同个体所反映的组织情境不一定相同（Ａｍａｂｉｌｅ，１９９７）。

　个体所感受到的心理环境是其行为产生的更重要原因。在我国的相关领域研究中，经常采用创新这一概念，学者们（傅世侠，２０００；施建农，２００２）认为这是创造（ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ）一词在本土化的过程中受中国的政治、文化等因素影响而出现的产物。

　他们主张在学术研究中更多地使用创造、创造力与创造性，这些概念与实践领域中的创新一词具有等同的含义。

　本研究赞同这种看法，研究报告中基本上使用的是创造性这一术语，在涉及到企业的实践活动时，为了通俗化，谨慎地采用创新一词。１．２创造性的理论及研究现状１．２．１创造性个体观早期研究者们从创造者角度理解与定义创造性，他们关注的是什么样的人更有可能产生创造性的行为？个体观假设创造是个体孤立时顿悟的产物，是个体内部发生的过程，创造性的产品在特定个体身上自发地产生。这种思想直接导致对创造性人格特征的考察与评价，相关的研究集中于两个方面：（１）关于高创造性个体与低仓ｑ造性个体的人格特质鉴定；ＤｏｎａｉｄＭａｃｋｉｎｎｏｎａｎｄＦｒａｎｋＢａｒｒｏｎ（１９６０）进行了开创性的工作，他们最早对不同领域中的高创造性个体进行了人格评价与研究，发现这些个体更加复杂，富于想象力，灵活，具有开创性，追求个人主义，有勇气、独立和自信。这一方向的研究结臬描绘出了创造力人格的一系列核心特质：

　“高唯美主义价值观、广泛的兴趣、对复杂事物的关注、高活力、独立判断、自觉、直觉、自信、在个人的自我概念中具有吸收或容忍明显相反或冲突意见的...

篇八：员工绩效的影响因素

创新绩效影响因素研究评述

　摘要：个体创新绩效是组织创新的重要来源，本研究从个体创新绩效的界定出发，总结了影响个体创新绩效的个体因素和组织情境因素，并在总结已有研究成果的基础上对未来研究的方向进行了展望。

　关键词：个体创新绩效

　创新

　影响因素

　21 世纪是以创新为主的知识经济时代，创新是国家民族和企业组织经营发展的基础。现代管理学之父彼得?德鲁克曾提出“对于企业，要么创新要么死亡”，可见创新对于企业的生死存亡至关重要。而我国也正在大力倡导建立“创新型国家”，号召“大众创业，万众创新”，在这样的背景下，作为组织创新来源的员工个体创新已受到广泛关注。激发和强化对员工创新绩效起推动作用的积极因素，控制或削弱对员工创新绩效起阻碍作用的负面因素，对于提高组织乃至整个国家的竞争力都起到重要作用，因此，明确影响员工创新绩效的因素显的尤为重要。

　一、个体创新绩效的界定

　1.个体创新绩效的内涵

　员工创新绩效是团队创新绩效和组织创新绩效的基础。关于员工创新绩效内涵的界定主要有过程论、结果论和综合论，具体释义见表 1-1。过程论的主要观点是认为员工创新绩效是从创新思想产生到实施直到成功这一系列的过程。结果论的主要观点是认为员工创新绩效识由员工创新想法而产生的创新成果。而综合论的观点则认为员工创新绩效包含整个创新

　过程和最终的创新成果，更加全面地概括了创新绩效的内涵。

　2.个体创新绩效的测量

　关于员工创新绩效的测量，目前还没有统一的测量标准。在大多数的研究中，创新绩效的测量工具可具体分为 3 个方面：创新行为、创造力和创新绩效，见表 1-2 所示。目前，国内学者韩翼构建的量表，被较多学者选用。

　二、个体创新绩效的影响因素

　关于创新绩效的研究曾多集中在团队、组织层面，而对个体创新绩效的研究主要集中在近 5 年内。个体创新绩效的影响因素可归纳为个体因素和组织情境因素两类。个体因素主要包括人格特质、能力、知识、内在动机、情绪、心理因素（心理安全/心理压力/心理授权/心理资本）和反馈寻求行为等。组织情境因素主要包括领导风格、领导-成员交换关系、组织文化、组织制度、组织规范、组织氛围、高绩效工作系统、奖酬以及工作特性等。分别见表 1-3，表 1-4。

　表 1-3

　个体因素与员工创新绩效的关系研究

　个体因素

　出处

　结论

　人格特质

　King 等（2002）

　归纳得出具有较高创造力水平的个体特征：自信、高智力水平、渴望成功、有个性、不按常规做事等。

　创造力

　衡元元（2012）

　创造力与员工创新绩效显著正相关，激励匹配度和组织认同显著正向调节创造力对员工创新绩效的影响关系。

　知识

　Amabile（1998）

　员工创新绩效的高低由个体的专业知识和技能、完成工作任务的动机以及具有创新性的思考三者交互作用所决定。

　内在动机

　Zhou 等（2012）

　员工问题解决需要与其创新绩效显著正相关，创新自我效能在二者间起调节效应。

　王炳成（2011）

　员工工作满意度与员工创新绩效正相关;组织创新气候在二者间起部分中介作用。

　Eisenberger（2009）;

　员工奖赏期待与员工创新绩效正相关;

　张超（2012）

　学习目标取向与员工创新绩效正相关，组织信任和企业经营环境显著调节二者间的关系。

　情绪

　Amabile（2005）;

　王仙雅（2015）

　工作中的积极情感与员工创新绩效正相关;

　情绪智力中情绪利用、情绪管理和自我情绪评估与员工创新绩效显著正相关，且任务复杂性和情绪氛围均正向调节情绪智力与员工创新绩效间的关系。

　心理安全

　Binyamin 等（2010）

　员工心理安全感与其创新绩效显著正相关[]。

　心理压力

　Nazarian（2010）;

　员工的压力与其创新绩效呈倒 U 型关系。

　心理授权

　胥莉（2014）

　心理授权及其各维度（工作意义、自我效能感、自我决定和影响力）在变革型领导与员工创新绩效间起中介效应。

　心理资本

　魏江茹等（2014）

　关系型心理资本和创新型心理资本与员工创新行为均显著正相关。

　反馈寻求行为

　De Stobbeleir 等（2011）

　员工反馈寻求行为与员工创新绩效显著正相关[]。

　资料来源：本研究根据文献整理

　表 1-4

　组织情境因素与员工创新绩效的关系研究

　情境因素

　出处

　结论

　领导风格

　Wang 等（2010）

　变革型领导与员工创新绩效正相关

　Zhang 等（2010）

　授权型领导风格与员工创新绩效显著正相关，心理授权在二者关系中起调节作用[]。

　领导――成员交换关系

　Liao 等（2010）

　高品质的领导成员交换关系可以提高员工的自我效能，进而提高员工的创新绩效[]。

　组织文化

　杨晶照等（2012）

　组织文化（高聚合型、市场导向型、中庸型和层级型）与员工创新行为均正相关，员工创造力自我效能感在两者关系中起中介效应。

　组织制度

　梁阜，郝凤鑫（2014）

　学习型组织与个体创新绩效显著正相关，而组织制度正向调节二者之间的关系。

　组织规范

　Woodman 等（1993）;

　Hirst 等（2011）

　组织规范影响员工创新绩效;官僚化组织约束员工创新绩效[]。

　组织氛围

　王仙雅等（2014）

　沟通氛围和情绪氛围与员工创新绩效直接显著正相关; 隐性知识共享行为在信任氛围、沟通氛围、公平氛围与创新绩效的关系间起中介效应。

　郑建君等（2009）

　组织创新气氛显著正向调节员工创新能力与其创新绩效间的关系。

　高绩效

　工作系统

　童剑（2014）;

　张传庆（2014）

　高绩效工作系统与员工创新绩效正相关，高绩效工作系统通过员工心理资本或服务氛围等影响员工创新绩效。

　企业奖酬

　Hennessey（2003）;

　Eisenberger 等（2009）;Byron 等（2012

　尚存在不一致意见：

　Hennessey 认为奖酬会削弱员工创新;Eisenberger 等认为奖酬会促进员工创新;Byron 等认为奖酬对员工创新的影响与情境因素有关）[]。

　工作特性

　王忠等（2014）

　工作特征各维度（工作重要性、工作完整性、工作多样性、工作反馈性和工作自主性）均与个体创新绩效显著正相关[]。

　资料来源：本研究根据文献整理

　三、研究评述与展望

　员工创新绩效产生于个体与组织交互的大环境中，受个体内在因素和外在环境的交互影响。从上述对影响创新绩效的个体因素和组织情境因素的回顾，可见学者们对个体创新绩效的影响研究已从孤立的研究某一层次的影响因素转向从个体-情境交互作用的角度进行研究，这是对个体创新绩效影响因素研究理论的丰富和深化，对企业也更加具有现实指导意义，然而，仍存在以下几方面的问题：

　首先，虽然对员工创新绩效影响因素的研究已从孤立的某一层次转向从个体-情境交互作用的角度进行研究，然而影响员工创新绩效的因素众多，尚需进一步挖掘，而且这些因素在提高个体创新绩效的作用大小有差异，究竟哪些因素更有利于个体创新绩效的提升有待探究。如，研究比较哪种领导风格更有利于员工创新能力的提高，从而提升员工创新绩效。

　其次，以往的研究多注重从提高员工创新绩效的角度着手，而对阻碍员工创新绩效的因素研究鲜少，然而研究阻碍员工创新绩效的因素，有助于减少甚至阻止避免其对员工创新的影响，因此，未来有必要对阻碍员工创新绩效的因素进行研究。

　最后，目前国内结合中国文化进行的本土化研究还很少，中国是有自

　己传统文化的国家，中国的传统文化心理深入骨髓，必将影响我国企业员工的工作态度和行为。因此，未来研究有必要结合中国的本土文化，探索出中国特有文化对员工创新绩效的影响。如，在提倡中庸和尚“和”的中国文化下，尚“和”心理对员工创新绩效有怎样的影响？

　参考文献

　[1]Binyamin G，Carmeli A. Does Structuring of Human Resource Management Processes Enhance Employee Creativity？ The Mediating Role of Psychological Availability [J]. Human Resource Management，2010，49（6）：999-1024

　[2]De Stobbeleir K E M，Ashford S J，Buyens D. Self-regulation of creativity at work：The role of feedback-seeking behavior in creative performance [J]. Academy of Management Journal，2011，54（4）：811-831

　[3]Zhang X，Bartol K M. Linking Empowering Leadership and Employee Creativity：The Influence of Psychological Empowerment，Intrinsic Motivation，and Creative Process Engagement [J]. Academy of Management Journal，2010，53（1）：107-128

　[4]Liao H，Liu D，Loi R. Looking at Both Sides of the Social Exchange Coin：

　A Social Cognitive Perspective on the Joint Effects of Relationship Quality and Differentiation on Creativity [J]. Academy of Management Journal，2010，53（5）：1090-1109

　[5]Hirst G，Knippenberg D V，Chen C，Sacramento C A.How Does

　Bureaucracy Impact Individual Creativity ？ A Cross-Level Investigation of Team Contextual Influences on Goal Orientation-Creativity Relationships [J]. Academy of Management Journal，2011，54（3）：624-641

　[6]Byron K，Khazanchi S. Rewards and Creative Performance：A Meta ― Analytic Test of Theoretically Derived Hypotheses[J]. Psychological Bulletin，2012，138（4）：809-830

　[7]王忠，熊立国，郭欢. 知识员工创造力人格、工作特征与个人创新绩效[J].商业研究，2014（5）：108-114

篇九：员工绩效的影响因素

资源 I

　Human REsourcEs 外派员工绩效管理的影响因素研究刘田艳红颖中国传媒大学南广学院凯德置地 ( 中国) 投资有限公司天津分公司人事部江苏南京天津 2111

　72 300042 本文系江苏省教育厅高校哲学社会科学基金：

　基金编号201

　3SJ D 650122 摘要：

　外派员工绩效管理正引起越来越多的研究关注。文章通过对文献的梳理，发现影响外派员工绩效管理体系

　的因素主要包括组织国际化程度，东道国文化因素和组织自身特征三个方面。此外绩效管理体系的目标设定、评估、沟通等环节又影响了外派员工对绩效管理体系有效性的感知。文章最后提出了研究不足和未来的研究方向。

　关键词：

　外派员工；绩效管理；研究进展外派员工在跨国公司国际化战略和全球化战略的制定和实施过程中发挥着至关重要的作用，外派员工管理正成为国际人力资源管理中重要的研究领域，吸引越来越多的关注。但在实践中，员工外派的效果并不理想，普遍存在着外派失败率高、员工外派绩效低和流失率高等问题。Black和Gregersen指出约有 10％

　20％的外派员工会提前回国。在完成任期的外派员工中，近 1／3没有实现预期目标；近1／ 4员工外派结束后一年内从公司离职。造成外派失败的原因非常复杂，且外派员工国籍不同，外派失败的因素也有差别。因此在跨文化背景下，理解外派员工工作绩效，有效的评估其绩效，并依据评估的结果有针对性的提供培训、薪酬等管理措施，将能够有效降低员工的外派失败率。到目

　前为止，虽然国内员工绩效管理的研究成果十分丰富，但是对外派员工绩效管理的理论和实证研究都十分有限。外派员工作为重要而特殊的群体，对其绩效管理的特殊性认识不足。究竟哪些因素影响了外派员工的绩效管理?在何种情况下采用何种绩效管理方法能够提高绩效管理的有效性? 一、外派员工与外派员工绩效管理的界定 ( 一)外派员工的界定外派员工是指在在东道国工作的母国人员或第三国人员。

　外派员工的作用主要表现在两个方面：

　一方面外派员工可以在海外建立分公司或建立分公司的作用框架，向分公司传递必要的知识和信息；另一方面外派员工是母国和东道国沟通的桥梁，并起着控制的作用。外派员工是不同于国内员工的特殊群体，对其绩效衡量、管理的模糊和随意，增加了对外派员工进行选拔、培训、晋升和有效激励的难度，进而造成外派员工外派任务失败，

　或者外派员工在外派结束后离开公司。

　(二)外派员工绩效管理传统的绩效评估被认为是对员工个体工作绩效的衡量。但在过去的20年中，绩效管理已经从简单的对员工绩效的衡量转变为更为复杂的系统，包括目标设定、评估、培训与发展和员工激励。绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节。绩效管理是将组织战略和个人行为结合在一起的纽带，是对外派员工管理的重要控制机制。一方面通过有效的绩效管理能够将组织目标和个人目标结合起来，给予员工就其绩效进行沟通的机会，同时还能够给予恰当的薪酬激励，从而引导员工表现出组织期望的行为；另方面对外派员工进行绩效管理还可以激励外派员工不断改进绩效，可以提高外派员工的组织承诺，从而帮助提高组织绩效。

　目前对外派员工绩效管理的研究主要从两个角度展开：

　一是探讨影,r ~kb 派员工绩效管理体系的因素，即外派员工的绩效管理体系为何不同?二是研究如何进行绩效管理能够提高外派员工对一绩效管理有效性的感知? 二影响外派员工绩效管理的因素员工绩效是多维变量，它高度依赖情境因素。与国内员工不同的是，外派员工面临地理分割，文化差异，其绩效的产生的环境更加复杂，因此要对外派员工的绩效进行准确的衡量就更加困难。在实践中各跨国公司都逐渐摸索适合自身的绩效管理方法。一些学者对跨国公司的绩效管理体系进行了对比分析，发现影响外派员工绩效管理体系的因素主要包括三个方面：

　国际化程度，东道国文化因素和组织自身特征。

　(一) 国际化程度首先国际化程度较高的跨国公司倾向于采用标准化的绩效管理体系，即在母公司和不同的分公司之间采用统一的、标准化的绩效管理，其绩效管理体系也更为正式。其次国际化的程度也会影响外派员工绩效目标的设定。在国际化程度比较高的公司，

　东道国管理人员会更多的参与外派员工绩效目标的设定中，并且会建立更为正式的绩效评估过程和采用显性(结果)的绩效目标。

　而在国际化程度较低的公司，母国管理人员则会更多的参与员工绩效目标的设定过程。

　(二)东遒国文化在跨文化背景下，东道国文化被认为是影响外派员工绩效管理体系最重要的情境因素，许多学者从这一视角来解释各公司绩效管理体系的区别。Mcgvoy和Cascio对比分析了美国和台湾的文化，认为台湾文化中和谐和对权威的尊崇，使得绩效管理中会尽量避免评估者和被评估者正式的、面对面的沟通，管理者往往选择非正式沟通途径。而美国公司正好相反。Shihet ． al 的研究也都认为文化差异是影响外派员工绩效管理体系差异的重要因素。例如与美国和欧洲公司相比，日本文化强调和谐的人际关系，终身雇佣和森严的等级制度，因此日立公司成为样本公司中唯一采用单向绩效沟通的公司。

　(三)组织特征公司规模、组织结构和外派任务属性是在组织层次使用最多的情境变量，经常被提及的影响因素主要有三种。

　1．公司规模。公司规模被认为正向影响对正式绩效管理系统的使用，即随着公司规模的扩大，跨国公司更倾向于采用正式的绩效管理过程。

　2．组织结构。由于外派员工有多个上级，不同的上级对员工有不同的绩效期望，因此公司的组织结构会影响到跨国公司外派人员绩效管理体系。Shih et ． al研究发现飞利浦在台湾设立全球研发中心，绩效评估最终在台湾进行并将结果直接报送公司总部做参考。而飞利浦台湾公司在绩效管理上的差异主要受其组织 MODER N BUS I N ESS 现代商业186

　Human RBSO UFEeS 1 人力资源结构的影响。

　3．外派任务属性。外派任务的差别将会影响绩效管理体系中绩效标准的选择，绩效目标的设定者，以及绩效目标设定、绩效评估周期等因素。

　三影响外派员工对绩效管理有效性感知的因素绩效管理是包括绩效目标设定，绩效评估，员工培训与发展，

　员工激励的复杂系统。因此如何对外派员工实施绩效管理能够提高员工对绩效管理有效性的感知，主要是从绩效管理过程展开分析的。

　(一)绩效目标设定绩效目标是在一定的时间期限内，对工作任务掌握熟练程度的具体标准。在绩效目标设定环节，能够提升员工绩效管理有效性感知的行为包括三个方面。

　1．提出正式而明确的绩效目标。清晰的目标能够将公司目

　标和个体目标有效结合，越明确的目标越能使员工了解组织对其的绩效期望，从而引导员工产生组织所期望的行为。在绩效评估中，员工个体和组织双方更容易对绩效结果产生一致的理解，提高员工对绩效管理有效性的感知。

　2．采用多元化的绩效目标。绩效目标分为 “ 硬指标” 、

　“软指标” 和 “环境指标” 。硬指标是指业绩为基础或结果为基础的客观指标，比如(利润额、市场占有率、投资回报率、员工流失率等)。硬指标比较容易衡量，数据也比较容易收集。同时采用硬指标可以是绩效目标更加明确，从而减少因文化差异带来的误解。软指标主要以 “个体特质” 为基础或以 “行为” 为基础，比如合作、忠诚度、员工态度、努力程度、特定技能等。由于软指标模糊、不客观，数据的收集和指标的衡量都比较困难。

　除此以外， Gregersen指出在外派员工的目标设定中，还可能包含情境指标。情境指标被界定为影响员工工作绩效的情境因素，例如汇率因素。每种考核指标都有其优缺点，在对外派员工进行绩效目标设定时，应当综合考虑这些目标。即采用多元化的绩效目

　标，有助于提高外派员工绩效管理的有效性。

　3．选择多渠道绩效目标设定者。一般来说，员工本人和直接上级进行沟通后设定绩效目标。但外派人员会存在多个上级。

　而母公司上级和东道国公司上级都会参与到员工绩效目标的设定过程中，同时员工本人也会参与绩效目标的设定中。不同的参与者参与绩效目标设定的程度受职位高低、外派任务类型和外派期长短等因素的影响。

　(二) 绩效评估绩效评估是对员工个体绩效的衡量。在绩效评估环节影响员工对绩效管理有效性感知的因素包括三个方面。

　1．定期进行绩效评估。绩效评估能够检验个体绩效与组织目标的联系，改进工作沟通，识别员工培训需求，因此公司必须定期的进行绩效评估。Gregersen研究中发现82％的公司对外派员工的绩效管理采用年度评估， 9％的采用半年或季度评估。

　Suutari和T ahvanainen也发现了类似的结论。

　2．采用多渠道绩效评估者。员工绩效评估来源包括员工的直接上级、员工本人、员工的同事或外部评估人(如客户)。对外派员工来说，多渠道的绩效评估者有助于提高绩效管理的有效性，一般多选择母国直接上级、东道国直接上级和员工本人作为评估者。Gregersen认为多类型的评估者能够提供有关绩效的多样视角，同时选择母国公司上级和东道国公司上级作为评估者有助于提高绩效管理的有效性。Suutari和T ahv anainen对芬兰公司外派员工的研究中发现类似结论。Shih et． al在其研究中的样本公司都采用了多来源绩效评估者。

　188现代商业 MO DER N BUS I NESS 3．对绩效标准和绩效评估表进行适应性调整。在对外派员工的绩效评估中，应当采用统一的绩效标准和绩效评估表，还是应当根据东道国公司的变化而进行调整，会影响到绩效评估的准确度和有效性。使用统一的绩效标准和绩效评估表，首先可以使评估结果在不同地区之间可以进行横向比较，其次标准化的评估结果也便于公司做出管理决策，比如绩效薪酬、晋升等。Shih et ． al调查发现所有的样本公司都使用母公司的绩效评估标准，而没有针对东道国的情况进行调整。尽管如此，也有学者认为绩效标准和绩效评估表应当根据实际情况进行调整。Caligiuri也指出相同的工作岗位和绩效维度在不同的国家有不同的内涵。例如领导风格这一指标，在美国更强调判断力和独立性，而在中国可能更强调团队合作。除此以外绩效标准还需要考虑诸如汇率和价格控制这样的情境因素的影响。因此忽略绩效标准在不同国家的差异，而追求统一的绩效标准和绩效评估表，会损失绩效评估的准确性和有效性。

　(三)绩效沟通绩效沟通提供了上级和下属就绩效期望进行讨论的渠道，可以帮助员工明确绩效期望、改进工作方法，并为员工的培训和发展计划提供依据。T ahvanainen指出定期的绩效沟通能够提高外派员工对绩效管理的满意度。Shih et ． al在调查中发现五分之四的公司均采用了双向绩效沟通方式。

　四研究不足与展望绩效评估的结果会与员工的薪酬、培训和未来的职业发展相关，因此有效的绩效管理被认为是与外派员工关系最为密切的措施。但目前无论是国际还是国内，对外派员工绩效管理的研究都刚刚开始，研究还存在许多不足。

　(一)理论和实证研究都十分缺乏由于外派员工研究数据收集的困难，已有的调查研究多是对调研数据的简单描述，缺乏大样本的数据收集并进行实证研究。

　因此未来还需要运用更为严谨的研究方法进行实证检验。

　(二)缺乏对外派人员绩效管理模式和维度的讨论外派人员绩效管理的内容包括哪些，存在哪些模式，以及包含哪些维度?这些未解的问题为该领域的研究留下了大量的研究空白。未来研究者需要更加关注外派员工的绩效管理体系与其他员工究竟存在哪些维度的差异。

　(三) 缺乏对在何种情况下采用1．研究已有研究要么是对影响绩效管理的情境变量进行分析，要么是对绩效管理方法进行分析，而缺乏两者之间交互作用的分析。

　因此未来的研究可以更加关注外派员工绩效管理与情境变量的交互作用。

　殂 -1种绩效管理方法更加有效的参考文献：

　[1]Harvey ， M．． A plan nin g W or ld B usiness ．1

　O2 — 1

　8 [2]贺小刚，隋心．员工外派的绩效评测与功效：

　一个社会调查的结果[J ]．软科学． 2008(1

篇十：员工绩效的影响因素

章概论

　广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。

　绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。

　研究绩效问题必须考虑时间因素。

　绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

　绩效的性质：

　多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

　2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

　在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。

　3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。

　在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。

　影响绩效的主要因素：

　技能——指员工的工作技巧与能力水平。

　2. 激励。

　3. 环境。

　4. 机会。（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）

　绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

　绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

　绩效管理的特征：

　绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（是最核心的目的）

　绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

　绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）

　绩效管理的目的：

　战略目的。

　管理目的。（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工）

　开发目的。

　绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

　是人力资源管理中最具争议的环节。

　绩效管理系统模型

　系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。

　企业管理控制系统包括以下三个系统：

　决策系统、决策支持系统和组织实施系统。

　这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。

　其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。

　绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化的一个动态的过程。

　一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：

　计划绩效——在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。

　绩效计划是绩效管理过程的起点。

　计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。

　直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。

　员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

　监控绩效

　 A）

　从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。

　B）

　从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。

　绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。

　评价绩效——特指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。

　反馈绩效——是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。

　绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。

　绩效管理系统的评价标准

　在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准：

　战略一致性——指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。

　绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。

　明确性——指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。

　可接受性——是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。

　能够被人们所感知的公平有以下三种类型：

　A）

　程序公平

　 B）

　人际公平

　 C）

　结果公平

　效度——与测量目的有关的变异（效度=有效变异/实测值变异），也就是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度。

　效度包括内容效度、构想效度和效

　标效度。

　最常见的效度指标是内容效度。

　一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况：

　一种被称为有缺失；另一种被称为被污染。

　如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的。

　被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评价。

　信度——是一组测量分数的真实变异数与实测变异数的比率（信度=真实变异/实测值变异），也就是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。

　信度有：

　再测信度（稳定性系数）、副本信度（等值性系数）、分半信度（内部一致性系数）、同质性信度（同质性系数）、评分者信度（肯德尔和谐系数）

　一般从以下两方面考察绩效管理系统的信度：

　A）

　评价者信度——指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。

　B）

　评价方法的信度。

　通过比较在两个时间点的评价分数得出的信度指标，就是再测信度。

　在衡量绩效评价方法的信度时，再测信度最常用，也是一种最直观的衡量评价方法信度的指标。

　信度是效度的必要条件，一个不具有再测信度的评价系统无法具有足够的评价效度。

　绩效管理发展中的几种常见的做法：

　目标管理、三百六十度绩效反馈计划、以人员开发为目的的绩效管理制度、“重视软体型” 绩效管理制度

　目标管理：

　1954 年，美国管理学家彼得？德鲁克首先提出“目标管理”的概念。

　其最大的优点在于：

　以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。

　三百六十度绩效反馈计划：

　向各类人征求个人绩效的意见，作为评价主体的人可能会是管理者、同事、组织内部和外部的客户及其他人，这种在绩效管理中进行“全面” 的信息反馈的做法被称为三百六十度绩效反馈计划。

　所谓三百六十度绩效反馈计划是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）

　从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。

　绩效反馈信息的来源包括：

　来自上级监督者的自上而下的反馈；

　来自下属的自下而上的反馈；

　来自本人的反馈；

　来自平级同事的反馈；

　来自企业外部的客户和供应商的反馈。

　三百六十度绩效反馈计划的优点：

　三百六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。

　如果三百六十度反馈出自于对被评价人有帮助的人，那么这种方式就能向被评价者提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用。

　更有可能发现问题或员工的优点。

　三百六十度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。

　以人员开发为目的的绩效管理制度：

　强调“平衡” 的“综合计分卡”。（真正的“平衡” 建立在科学的评价标准的基础上）

　双向沟通式的绩效管理过程。

　双向沟通主要表现在：

　A）

　绩效管理制度制定过程中的双向沟通。

　B）

　自我评价的引入。

　C）

　绩效反馈面谈的实施。

　“重视软体型” 绩效管理制度：

　制度中的过程规定、评价标准、评价表格等体现为有形文件的内容；（硬体）

　评价方法、技巧，评价者对绩效管理制度的认识等无形方面的内容。（软体）

　“重视软体型”绩效管理制度最重要的特征就是对评价者培训的重视。

　自学考试绩效管理复习资料第二章 2006-5-8 自考 365 社区【大中小】

　第二章绩效计划

　绩效计划——是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

　绩效标准——实际上是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。

　绩效目标与绩效标准不同：

　标准是针对工作制定的，而目标则是针对个人设定的。

　绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件。

　绩效计包含两个方面的内容：

　做什么和如何做。

　做什么——实际上就是一份绩效目标。

　如何做——对于不同的员工则可能包含不同的内容。

　谁来做绩效计划：

　由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。

　人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

　制定和修订绩效计划的前提，或者说是首要的步骤就是确定每个岗位的绩效标准。

　职务——指组织所规定的应承担

　的工作。（职务强调的做什么工作，强调工作的难易程度。）

　职位——是具有某个确定位置的职务。

　职位中的“位” 指组织系统运作过程中的一个环节，以及这个环节在整个组织系统动作过程中的“位置”。

　职务标准——将职务中所包含的各项工作规定下来，从而确定承担该职务的人应该做什么和怎么做。

　职务进行分类形成了职务类型和职务等级。

　职务类型的划分依据是职务工作的内容，职务等级的划分依据则是职务工作的难易程度。

　绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关，绩效标准分为两部分：

　一个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务工作本身包含的内容，而职能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。

　职能标准包括两个方面的内容：

　一是经验性能力，二是知识性能力。

　绩效标准

　职务标准

　职能标准

　经验性能力

　知识性能力

　职务标准与职能标准之间有共同点又有区别，共同点即规定了对该职务的从工作内容到任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。

　具体说职务标准是由管理者与下属员工相互磋商确定的，对应的绩效评价内容为：

　工作业绩评价、工作态度评价和工作能力评价。

　职能标准是直接确定的，对应的绩效评价内容是工作能力评价和工作潜力评价。

　确定方式

　三种：

　磋商

　 A）

　管理者与下属员工代表共直接确定

　绩效标准的内容

　下属员工一起讨论至意见一致为止。

　职务标准

　B）

　管理者先暂拟一个初稿，下职能标准

　对应的绩效评价内容

　工作业绩评价

　工作态度评价

　工作能力评价

　工作潜力评价

　制定绩效标准的一般步骤：

　确定各部门工作一览表。

　确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。

　根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。

　根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。

　参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。

　上司与部下就所确定的职务标准（有时也可能包括职能标准）

　进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。

　另外，国家标准和行业标准也可以作为制定标准的基准或参考。

　工作要项——通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，在这里我们将这种陈述称为工作要项。

　确定职务标准的首要步骤就量确定出每个职务的工作要项。

　工作说明书包括工作的内容与职责，是制定工作要项的一个很好的基础。

　工作说明书制定的操作步骤：

　将有关职位的职责悉数列出。

　在明确了工作职责的基础上，管理者与员工通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。

　具体方式主要有同确定一个初稿，然后召集所有有关的属员工在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。

　C）

　下属员工先暂拟一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，下属再根据管理者的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。

　不论采用什么方式，都应该强调下属员工的参与。

　制...

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