任务特征\组织文化对联盟能力的影响

摘要：文章通过借鉴相关研究清晰地界定了联盟能力的内涵并分析了其构成，并且具体剖析了任务特征和组织文化以及它们和联盟能力之间的关系。根据以上的分析结果，提出了一个理论模型，该模型为任务特征和组织文化对联盟能力的影响提供了一个相对科学的理论基础和清晰的分析思路。

关键词：联盟能力；任务特征；组织文化

中图分类号：G648　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)04-0017-03

自20世纪80年代以来，联盟迅速从一种边缘化的管理工具转变为公司战略和竞争优势的中心环节，今后五年联盟将超过兼并／收购，成为企业最具潜质的价值创造和成长方式。然而联盟是一种极难管理的组织形式，随着联盟的网络化发展趋势使得这一问题变得更加复杂，导致60％以上的联盟最终以失败告终。令人惊奇的是在联盟失败率居高不下的情况下，一些企业在联盟管理方面却展示出超人的能力，在联盟领域取得了持续的成功，如IBM、西门子、CISCO等。这些企业持续成功的关键在于它们拥有的联盟能力，因为联盟能力能够极大地影响企业联盟的绩效：它拓展了企业的战略视野，确保了联盟全面的成功和企业的利益，加快了知识和能力的演化，扩大和控制了有利企业自身发展的联盟网络，提升了企业的持续竞争力。

因此，研究联盟能力，尤其是它的定义、构成、形成机理和影响因素是非常有实际意义的。本文研究的目的就是提出我们对任务特征、组织文化和联盟能力之间关系的认识。

一、联盟能力及其基本构架

由于联盟能力的研究尚处于起始阶段，学者们都从不同的视角展开研究，造成联盟能力研究的单一性、片面性和静态性。如Kale，Dyer和Singh(2002)从协调机制的视角出发认为组织能够获取、整合和传播联盟管理惯例的最重要的联盟能力就是通过构建一个用于获取原有经验的独立的专门联盟机制，这种机制也称为“专有联盟职能”；基于惯例的视角，Heimeriks(2004)提出作为高层次的联盟能力主要由伙伴之间的协同、信任和承诺、信息共享和沟通等惯例组成；Heimeriks和Duysters(2003)则利用过程概念，提出联盟能力源于企业内部抚育知识传播和整合的过程，这种特定学习过程的差异性就是造成企业之间联盟绩效持续差异的关键因素。因此在没有明晰的理论框架作支撑的条件下，不可能真正揭示联盟能力的内涵及其构成。

基于此，在整合以上研究的基础上，本文提出联盟能力是与外部环境相适应的自组织能力整合系统，用于有效地管理企业的联盟网络，从而确保企业在联盟领域获得持续竞争优势。其构成的基本要素是：运营惯例、学习机制、联盟机制，这三种要素分别整合形成了能力整合系统内的三种能力：运营能力、提升能力和协控能力。如图1所示：

(一)运营能力(Operational Capability，OC)

运营能力是基于联盟运营过程的，企业拥有的联盟运营惯例优化组合基础上形成的在特定时期内能够有效掌控联盟网络运营的能力。作为企业有效解决联盟中遇到的实际问题的路径和方法，运营能力是企业在联盟管理中与众不同的差异性的外在表现。联盟运营能力是四个相辅相成的联盟惯例有效整合而形成的整合能力。这四个惯例是战略构想、结构设计、关系管理和认知管理。

(二)提升能力(Upgrading Capability，UC)

提升能力是联盟能力自组织过程的内生动力，是改进和提升联盟运营能力的学习机制的整合，也就是Nelson和Winter(1982)所定义的搜索活动——改变运营惯例的能力。因此，提升能力本质上是一种自我学习的行为。构成提升能力的学习机制是：知识表达、知识明码化和知识共享、知识内部化。

(三)协控能力(Coordinating and controllingcapability，CC)

Kale，Schreiner认为：“诸如联盟等高层次能力主要涉及协调和控制活动，非常有必要考虑他们的两重性：一方面是组合不同能力以完成特定任务的能力，另一方面是解决冲突、建立仲裁和和解、设想、相互学习的控制与约束的能力。”因此，协控能力是运营能力和提升能力的支撑手段，是依托于协控过程的以团队活动为主要手段的企业所拥有的能够确保联盟运营能力和提升能力有效运行的全部机制的整合。主要的联盟机制可以分为四类：联盟职能、联盟工具、联盟系统、联盟团体等。

二、任务特征、组织文化以及他们对联盟能力的影响

(一)任务特征因素(Task Feature，TF)

第一，联盟频率。联盟经验的积累通常被认为是联盟能力的重要驱动因素。而联盟经验的积累来源于企业在一定时间内参与联盟的次数。随着参与联盟次数和频率的不断增加，企业成员的联盟经验日益丰富，对于联盟运作中关键环节的记忆不断的深化，并在此基础上形成如何有效管理联盟的思维模式。因此，联盟频率是联盟能力重要的影响因素。

第二，联盟差异性。Kale的研究表明，联盟经验并不仅仅表现在企业过去联盟的频率，而且也包括这些联盟的多样性和差异性。依据治理结构和功能范围，联盟可以被分为多种类型。如果企业的联盟经验通过参与广泛的联盟类型而多样化，那么企业就可能发展出一种更为复杂的理解这些不同联盟类型差异的管理方法，而这种方法可以帮助企业更好地管理联盟。

第三，联盟历史。企业联盟历史与企业联盟能力的强弱存在着较为密切的关系。象HP、NIKE、IBM等具有很强联盟能力的企业介入联盟领域的时间都在二十年以上，有的甚至超过三十年。由于联盟的时间比较长，这些企业积累了丰富的应对各种联盟问题的经验和能力，从而可以在未来的联盟中占据非常有利的位置。

(二)组织文化(Organizational Culture，OC)

第一，信仰合理性。依据schreiner＆corsten(2003)，组织内成员对于什么是事实和什么是最终发现真理的最佳路径持有不同的观点。这些在组织中有关真理和理性基础的观点影响了管理实践中不同思路的采纳。具有高度信仰合理性的企业倾向于采用更加正规的联盟管理程序，因为这些企业期望把他们的行为和决策建立在先前已经被证明有效的相互协同程序之上。

第二，时间视野。长期计划对联盟能力有着积极的影响。首先，长期的时间视野利于预见和评估结果，而这些通过短期行为是办不到的。同样信任基础的关系的发展需要较长的时间；其次，从投资和管理的角度来看，合作的承诺更可能在强调长期利益和计划的环境中；第三，可能牺牲长期利益而追求短期收益的机会主义行为会由于长期的视野而降低。

第三，改变态度。变化和创新导向与高层次的联盟能力相一致。作为改变用于完成联盟任务路径的外部关系的建立很少会受到变化的阻碍。学习和期许的态度支持了拓展新的解决合作内容问题的方式以及拓展新的组织形式和管理流

程。此外，在创新型企业中，改进和新的问题解决方式的采用是一种常态，使得这些企业更加柔性化。因此：追求变化和创新的企业更易采用联盟并构建与之相适应的联盟能力。

第四，团队导向。Sivadas和Dwyer(2000)发现内在地依赖于部门间合作的企业将会展示出在内部发展过程中的合作能力，同样这种企业在联盟基础的成长过程中也是优秀的执行者。曾经与他人合作过的人员被认为更能有效地执行联盟流程并表现出良好的合作习惯和方式。同样，他们具有在联盟过程中收集经验的机会。

第五，控制态度。特定任务的成功与其所处的结构环境密切相关。相对宽松的系统加上清晰的职责通常能够提升任务的绩效。这也同样适用于时间是重要因素的联盟过程。由于跨企业的协同过程一般比内部的协同更为复杂，快速和适时协同地达到共同支持的目标是企业关注的焦点；其次联盟过程中的快速决策和柔性必须通过及时的决策程序和合理的员工自主来保证。过于严格的控制将限制柔性和适应性。因此，相对宽松的控制系统是企业构筑联盟能力所必需的。

第六，控制焦点。企业与其外部环境的关系是企业文化中的关键因素。通常，这种关系指的是控制的焦点，它包括企业基本的导向是外部的还是内部的。外部导向可以从多方面提升联盟能力：首先，严密监控外部环境的企业可以获得更多的合作机会；其次，由于企业成员熟悉外部思想和人员的处理和整合，接受和承诺合作的可能性越大。同样地，他们可以在联盟伙伴之间建立有效的协调和交流机制；第三，由于快速地适应变化的外部环境的能力是内在的需要，因此外部导向与更多的企业柔性相关联。

第七，沟通导向。沟通导向是参与开放的和重要的交流的意愿和能力。由于坦承交流的氛围能够促使企业通过“自反应”(self-reflective)学习经验教训，“自反应”是一种企业用于成功管理联盟关系的基本的社会能力，它能够激发参与联盟的人员积极地解决冲突问题并承担起与联盟相关的一切责任。因而我们认为沟通导向与构建和保持高质量的外部关系的能力正相关。

(三)理论模型

根据前面提出的任务特征、组织文化和联盟能力之间的关系，我们构建了如图2所示的理论模型：

三、结　语

本文的目的在于深入探讨联盟能力的内涵、构成和影响因素以及创建一个有关任务特征、组织文化和联盟能力三者之间关系的模型。借鉴相关的研究，本文首先给出了一个清晰的联盟能力的定义并且分析了它的基本结构。接着，本文具体剖析了任务特征和组织文化以及他们与联盟能力的关系。依据以上分析，本文提出了一个理论模型，该模型为任务特征和组织文化对联盟能力的影响提供了一个相对科学的理论基础和清晰的分析思路。

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