目标绩效办是干嘛的5篇

目标绩效办是干嘛的5篇目标绩效办是干嘛的　绩效目标管理KRA和KPI的设定原则　团队建立过程建立共同愿景监督控制日常管理问题解决风险管理危机管理成长与变革授权沟通公开充分交流激下面是小编为大家整理的目标绩效办是干嘛的5篇,供大家参考。

篇一：目标绩效办是干嘛的

目标管理KRA和KPI的设定原则

　团队建立过程建立共同愿景监督控制日常管理问题解决风险管理危机管理成长与变革授 权沟通公开充分交流激励冲突管理信任支持组织责任和角色分配设定共同目 标问题分析与持续改善我们我们任务是什麽我们要创造什麽如何知道我们到了？工作分析与分配工作分担信息交流实现目标

　高执行力管理体系与管理能力培训课程结构：创造顾客价值创造竞争利润5企业文化经理员工高层• 2探索自我• 建立六Q：•专业能力•人际能力：

　识己识人,有效激励•管理能力•自我管理: 9

　时间管理10 会议管理•11

　产业分析•12 组织发展阶段分析•13 经理人领导方式分析•14 建立高绩效团队•15 团队活力 高效组织• 经营企图心：

　战略规划， 决策• 文化塑造：

　想， 写， 说， 做合一• 核心竞争力建立：

　差异化优势高绩效高满意度

　PART 1 :管理基础

　有效管理：

　聯結員工- 顧客忠誠度- 公司利潤價值鍊適任員工穩定而持續的成長忠誠的顧 客積極投入工作團隊優秀的經理人適才適所市場價值增加實質利潤增加核心職能員工評量工作規劃組織能力管理才能發展教練及教導技巧領導力高潛質員工效率化流程創造顧客價值人氣理順留才策略

　什么是“执行力” ？• “组织实现组织目标的能力”

　執行力不佳原因1 . 溝通不足， 缺乏共識:1 0%2. 部門及個人目標和戰略聯系較少3. 短期決策與戰略相關性較差4. 反饋和學習與戰略關聯性弱5. 員工士氣低落、 投入意願低

　成功的企业人• 實力• + 習慣• + 態度

　昨日今日明日• 習慣是會讓我們用過去包袱限制未來發展• 許多企業失敗是沉醉在過去的成功• 今天的你是昨日思想的結果• 明天的你是今天的結果

　（从）（到）流程工作员工强调结构要角轴心评估焦点价值复杂单一被控制的个人阶级的经理功能活动老板保护的简单多元化被授权的小组（团队）扁平的专家流程结果客户生产的管理趋势：

　我们正在推动的改变

　PART 2:识己识人 有效沟通

　理人一、 徹底認識人二、 有效的溝通三、 有效的激勵

　DISC Test

　請將個人特質類型D.I.S.C 填入海報中

　F(左)S(右)T(左)P(右)1 29633691 21 2

　 9

　 6

　 3

　3

　6

　 9

　1 21 . 選高分者2. 填入圖中3. Ex: F7T8DS

　 ISCS

　 SS

　行動果斷力、 自信心強情緒反應力強- 重人-決策速度快、 直接、 獨斷弱- 決策速度慢、 間接、 穩健弱-重事DOMINANCECOMPLIANCE分析/修正/服從型I NFLUENCESTEADINESS穩健/支援/協調型支配/指揮型影響/表現/互動型(表情較少)DISC 介紹:The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter(內在變化)(行為模式)

　行動果斷力、 自信心強 -決策速度快、 直接、 獨斷情緒反應力強- 重人弱 - 決策速度慢、 間接、 穩健弱-重事D ICS穩健/支援/協調型- 內部安定管理工作支配/指揮型- 開創性與改革性工作影響/表現/互動型-激勵者、 心靈教育家分析/修正/服從型-專業+財務長...自尊心極高-希望改變-怕被利用樂觀且情緒化-希望友好認同-怕失去社會認同監守信念容易預測-希望固定不變-怕失去保障高 標 準完美主義者- 希望精準有邏輯方法- 怕被批評掌握狀況實際成果回達直接資料精準邏輯程序說明完整有標準化特性:直接了當有壓迫性喜歡指揮重績效P-麤魯,沒耐心點子多、 即興反應快、 喜行動自由、 說服力強熱情、 外向P- 雜亂無章口出惡言善解人意表達婉轉喜好和諧P- 猶豫不決唯命是從作風保守謹慎小心冷靜、 自制見樹不見林取勝喜問WHY( 表情較少)EX:吃飯進電梯打電話交貨殺價上班情形追求互動、 閒扯喜好交際、 時髦情緒化、 尊敬+名望講優先順序、 平等講信用、 自信亦信人無情緒、 專注固定不變追求一致性考慮較長話不多、 有耐心合作、 謙虛照我的做...我跟你說...好.. 我再想一想為什麼?

　“DISC”的功能與效益:- 探索本質、 去除束縛、 發揮潛力、 維持能量平衡1 . 更瞭解自我－ 藉由認知自己的特質與競爭優勢，使生涯規畫落實可行， 活出價值。2. 更適應環境－ 透過行為特徵與決策思維的調整，以及體力與心力的能量分析， 讓自己對工作角色掌握得更有彈性。3. 更好的人際溝通－ 對自己呈現在別人眼前的風格作客觀的了解， 從而做更具建設性 的溝通， 並提升領導力。

　壓力鍋下成長• 熟的快• 不能太過• 壓力閥的功能• 壓力中成長

　從組織行為發現轉化壓力的關鍵1。

　員工的比較心態2。

　主管的代罪羔羊行為3。

　組織中最大的壓力來自於人際關係的失和4。

　科技始終來自人性， 管理也始終來自人性

　PART 3 ：设定高绩效目标的活力组织KRAKPIFISH UP

　PDCAPlan計劃Do實施Check效果確認結果與目標比較並予以評價Action處置閉環式管理( PDCA Cycle)• 標準化• 或改善設定目標和基準

　行為結果何謂績效

　A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior

　(Source: HPT, USA).BEHAVIOR(ACTIONS)行 為價值導向之成果ACCOMPLISHMENT(Result)(VALUABLE OUTPUT)績效是:不期望成果期望成果監督及修正有效的績效管理， 必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。

　PDCA績效計劃:• 戰略目標展開模式• 確定關鍵績效指標• 制定行動計劃薪酬、 激勵:• 獎金• 薪資提高• 職位晉升業績評量:• 自評• 主管評• 360度評• 評量面談績效實現:• 執行• 回饋• 指導完整的績效管理循環專案草擬規劃期專案執行期績效及成果推廣

　使 命願企業價值觀景全面價值創造管理(TVCM)HOWWHAT關鍵成功因素Critical Success Factors組織面單位面員工面Performance Management House II主要行為Key Behaviors個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30, 2002任務指標行為指標

　績效管理體系BSC目標管理展開模式80/20績勵措施4 Related Systems to PMS

　成果行為

　定義主要績效(職務)範圍KeyResultAreas

　品質數量成本效率KRAs績效指標KPI職務分配表作業表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibility

　主要績效範圍例舉行銷/公關/廣告市場分析市場研究行銷策略目標市場行銷通路新產品開發媒體關係公司形象廣告效益業務業績達成信用調查帳款回收產品知識銷售預測顧客開發顧客滿意責任區管理市場資訊客服顧客滿意回應顧客內部聯繫帳款催收產品知識帳款管理顧客抱怨

　主要績效範圍例舉研發/工程進度管理文件管制技術培育研發效益資訊蒐集新產品開發技術支援物料驗證設備驗證生產成本管理庫存管理員工管理品質管理產能效率公安衛生環境管理設備管理資材/採購單價管制交期管制採購程序供應商管理供應商開發訂購量訂購點資材管理

　主要績效範圍例舉資訊系統開發系統分析網路管理系統設計資訊管理系統整合軟硬體維護資料庫管理使用者支援財務/會計資金管理信用審核成本管理財務分析現金流量帳款管理報表提出風險評估費用審核投資/股務投資效益風險評估事業綜效投資處分股價分析股權管理投資物管理

　主要績效範圍例舉行政/營運預算管理事業發展事業策略員工發展員工管理內外部溝通資源管理價值創造流程監控人事規章人資績效發展人員招募人力盤點組織規劃薪資管理勞資關係出缺勤管理訓練與發展秘書/助理行政支援檔案管理電話服務部門聯繫報告製作行事曆安排事件追蹤

　主要績效範圍考慮重點針對「職位」 ， 而非針對『人』主要績效範圍不應只有單一附加價值[財務面、 顧客面、 流程面、 培育面]用字簡短扼要「如業績預測、 人員發展、 工作知識、 產品知識…等」考慮工作職責， 而非工作活動或任務主要績效範圍不超過十項或少於三項根據職責的重要性， 以%比顯示其份量

　主要績效範圍─附加價值• 財務面 KRA’s– 財務分析– 成本管理– 產能效率– 資產利用– 投資效益• 培育面 KRA’s– 員工發展– 資訊系統能力– 訓練與發展• 顧客面 KRA’s– 顧客開發– 顧客滿意– 信用調查• 流程面KRA’s– 行銷策略– 新產品開發– 產品生產– 流通服務– 售後服務

　SMART—目标设定原則Specific明确的Measurable可测量的Attainable预期可达成的Relevant有关联的Time bound时间限制的

　績效目標的衡量指標例舉務AOP達成率呆帳比率帳款回收率庫存週轉率預測準確度新顧客合約數顧客滿意度市場佔有率蒐集資訊件數業行銷/公關/廣告業績成長率目標市場購買率DM回饋購買率新產品業績媒體參加率媒體刊登篇數網站瀏覽人數客服顧客滿意度回應顧客時間帳款回收率產品退貨率顧客抱怨件數交貨延遲率

　“ A competency is an underlying characteristicof an individual that is causallyrelatedto criterion-referenced effective and/orsuperior performancein a job or situation. ““ 成功的擔任一個職位應具備之能力”

　何謂職能What is competency ?Surface:較易發展之能力Most easilydevelopedSkill技巧Knowledge知識self-concept自我認知Trait 體能Motive 動機VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude, Values價值觀態度knowledgeCore Personality:Most difficultto develop態度(行為)Attitude

　三種職能分類 :Organizational

　組織Competency

　 Core CompetencyUnit/ Job family 功能Functional(Admin, HR, Sales, Managerial. .…)Competencies

　CompetencyJob/Role

　 工作Competency

　 Competency (Teacher Trainer, TD, Admin. Manager..)

　常識和專業知識Knowledge態度Attitude工作經驗Working Experience技能和技巧Skills員工能力組成部份體能Traits

　職能基準表(例)職能類別基本能力職能必需具備有則更佳評量方式基礎知識專業知識學歷程度本科以上工作經驗工作經驗五年專業相關經驗三年工作素質表達能力計劃能力協調能力領導能力判斷能力計算能力問題改善能力應變能力態度紀律性積極性責任性協作性其他

　完成崗位” 職能基準表”

　愿景三要：个人愿景社会市场的需求公司和团队发展的前景++

　健康職工的4C特質• Commitment

　投入工作: Commit it• Control

　 控制方向 Be it• Challenge

　挑戰改變• Connection

　建立伙伴關係Coach it

　選擇你的態度• 任何人都可能不得不做一些令人厭煩的工作• 即使無法選擇工作，但工作方式總是可以選擇的。• 相對比較下選擇更好的方式工作 :• 每一個人的態度決定了職場的氛圍和卓越

　個人的任務和展望要與組織一致才能使個人和組織整體都

　PART 4：

　时间管理“GOLD” Rule

　時間資源的獨特性••••供給毫無彈性無法蓄積無法取代無法失而復得

　1.时间管理中GOLD 原则重要性：•帮助我们在有限的时间内做更多的事情•避免忘记重要的事情和产生Rush事情而失去主动性。•平衡工作时间和家庭休闲时间， 让我们更好地享受生活！

　2. 时间管理“GOLD原则” 含义•G：

　GOAL 认清Team/个人职责与目标•O：

　ORGANIZE 项目或任务收集与规划•L：

　LIST 列出清单， 判别优先顺序。•D：

　DO 执行计划， 并予以改善。•“GOLD原则” 实际上认清目标， 进行事前规划， 判别优先顺序， 实施与改善行动计划的过程。

　3. 时间管理“GOLD原则” 内容（一）•GOAL : 目标•认同公司企业文化和中长期战略目标•了解公司和部门年度计划和指标KPI•认清自己在公司和部门内扮演的角色•控制TEAM项目和任务分配&追踪•维持人员和部门绩效在High Level•协助部属快速成长

　3. 时间管理“GOLD原则” 内容（二）•ORGANIZE ：

　规划1.了解自己每天工作時段的特性, 善用之.2.保持良好的體力; 養成運動的習慣3.身心均衡地發展; 培養良好的嗜好

　Daily Efficiency-40-30-20-100102030400246810121416182022Hour一天中个人工作效率分布图：

　上午8：

　00~12：00中午12:00~14:00下午14：

　00~18：00晚上活力充沛, 衝勁與勇氣兼俱(Do)1.發球: EMail2.電話敲定事情/ 做事情3.給 Leader 方向/ 畫架構4.執行進行中專案思考遲頓, 適合散心, 放鬆(Check)1.面對面Follow Up2.Go Around3.溝通與協調冷靜, 溝通(Action, Plan) Relax, 人文, Thinking1.思考問題2.寫計劃/ Update Follow up進度 (1hr)3.Update/Modify 進行中專案1.花 0.5小時寫作2. 每天15分钟做长期工作一般工作時段分配法則

　3. 时间管理“GOLD原则” 内容（三）•LIST：

　列出清单， 判别优先顺序Date: _______OrderItemsObjectives time neededWhat time to deal withStatus12345Today"s main tasks:

　3. 时间管理“GOLD原则” 内容（三）•LIST：

　列出清单， 判别优先顺序緊迫的事不緊迫的事重要的事？？不重要的事？？ABCD

　正確的行事優先順序緊迫的事不緊迫的事重要的事1 st 急2 nd重不重要的事3 rd輕4 th緩

　緊迫的事不緊迫的事計劃之研擬技能之提升公關之促進問題之調查健康檢查重要的事設備故障,生產停擺重傷害急救員工產生肢體衝突顧客抱怨停電不重要的事有些電話有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請託有些臨時的邀約有些交際應酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個人嗜好的沈迷

　不合理...

篇二：目标绩效办是干嘛的

与绩效管理目标与绩效管理

　企业导入企业导入HR的难点和问题的难点和问题HR系统系统

　几个关于几个关于HRHR系统的问题系统的问题为什么： 中国很多 企业导入《人力资源管理系统》 往往是“成效甚微”？为什么： 中国很多 企业导入《绩效考核系统》 往往也总是“事与愿违”？

　管理系统的意识基础规章制度工作流程考核机制薪酬体系吐故纳新主人公意识？危机意识？

　管理变革的认同错位管理变革的认同错位 决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。问题： 企业中、 基层是否有相同的感受？关键词： 层次不同、 角 度不同、 感受也不同！

　企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点 企业高层： 品牌信誉、 市场份额、 持续发展； 企业中层： 完成任务、 地位认同、 待遇增加； 企业基层： 环境舒适、 工作稳定、 收入保证。关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！

　HRHR系统的作用力系统的作用力 构筑共同的愿境——企业的引 导力； 健全管理的体系——企业的推动力； 创造纳新的环境——企业的吸引 力； 建立吐故的机制——企业的优化力； 形成学习 型团队——企业的源动力 。关键词： 渗透企业目 标、 建立管理回路； 倡导团队学习 、 构筑共同愿境！

　HRHR系统与系统与“ “回路管理回路管理” ”道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。关键词： 管理不能违反自 然规律！

　HR系统与“均衡管理”•权、 责、 利的均衡。关键词：•管理不能违反原则！自 己的目 标公司 的目 标团队的目 标关键词：•管理不能违反人性！

　各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重 企业高层：A、 发展规划； B、 结果检验； 企业中层：A、 目 标计划； B、 团队建设； 企业基层：A、 计划实现； B、 信息反馈。关键词： 正本清源、 克服管理错位！

　““目标目标” ” 与与““任务任务” ” 什么是“目 标” ？ 什么是“任务” ？ 什么是“计划” ？问题： 您的公司 是目 标型还是任务型企业？关键词：必须区分目 标与任务！

　管理的管理的“ “五星标准五星标准” ”一星级：

　企业领导在， 员 工就会好好干；二星级：

　领导不在场， 员 工也会好好干；三星级：

　领导定计划， 员 工按照计划干；四星级：

　领导定目 标， 员 工制定计划干；五星级：

　领导定方向， 员 工形成团队干！

　HRHR系统与企业实战（案例）系统与企业实战（案例）战略定位财务品控销售市场生产研发集团人力资源

　咨询顾问公司能力判断咨询顾问公司能力判断 具业务专业的能力（ 权重20%）

　； 有项目 推动的能力（ 权重3 0%）

　； 与企业沟通的能力（ 权重50%）

　；常见的误区： 重专业、 轻推动、 欠沟通——失败！

　HRHR系统导入成功要素系统导入成功要素•观念的改变：

　80%；•行为的改变：

　20%；•高层的决心：

　80%；•中层的决心：

　20%；•全员 的行动：

　80%；•领导的行动：

　20%；•企业的作用 ：

　80%；•顾问的作用 ：

　20%；关键词：•企业的利益：

　80%；设置正确的期望值！•个人的利益：

　20%。32

　一、 目标绩效管理概述一、 目标绩效管理概述

　以往企业管理的重心以往企业管理的重心 领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。表现形式：

　自 上而下。

　现代企业管理的重心现代企业管理的重心 教导（领导）

　——学习 、 人力资源； 团队（理解）

　——均衡、 共同的愿景； 创新（经验）

　——应变、 危机管理； 绩效（公平）

　——测评、 考核； 能力（资格）

　——甲A、 甲B。表现形式：

　360 度全方位。

　以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1 、 部门建设；2、 平衡协调；3、 充当“法官” ；4、 规章制度。

　现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 、 设定目 标；2、 绩效考核；3、 指挥教导；4、 企业文化。

　以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质 服从命令、 听从指挥； 立场坚定、 爱憎分明； 吃苦在前、 享受在后； 三大纪律、 八项注意； 鞠躬尽瘁、 死而后已！

　 “前瞻性”的判断能力; “前瞻性”的判断能力; 领导“团队” 的能力； 领导“团队” 的能力； 推动“项目 ” 的能力； 推动“项目 ” 的能力； 有效“授权” 的能力； 360度“沟通” 的能力； 有效“授权” 的能力； 360 度“沟通” 的能力； 解决“问题” 的能力。 解决“问题” 的能力。2121 世纪管理者必须具备的素质世纪管理者必须具备的素质

　绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理 不能将绩效评估等同于绩效管理； 绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节—失败！关键词： 绩效评估不等于绩效管理！

　绩效管理是什么绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员 工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1 、 期望员 工完成的实质性的工作职责；2、 员 工的工作对公司 实现目 标的影响；3 、 以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、 员 工和主管间如何共同完善和提高绩效；5、 以什么标准来衡量工作绩效；6、 指明影响绩效的障碍并排除之。

　绩效管理不是什么绩效管理不是什么 经理要求员 工做的各项工作或事； 迫使员 工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用 的工具； 一月 或一年一次的填表工作。关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！

　经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么 需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员 工太胆小， 以致该决策时不决策； 员 工不明白为什么要做这些工作； 员 工对谁该做什么和谁该负 责有异议； 员 工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员 工工作质量低下； 员 工们重复犯相同的错误。

　员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么 不了 解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习 新技能； 发现上司 对自 己不满但不知怎么办； 自 己不能做任何简单的决策； 管得过细， 喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。

　目标绩效管理的功能目标绩效管理的功能 使你不必陷入各种事务中（ 过细管理）

　； 帮助员 工掌控合理自 我决策， 节省你的时间； 减少员 工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员 工找到错误和低效率原因（ 重复错误）

　。

　目标绩效管理的效益目标绩效管理的效益 哈佛商业研究杂志“研究表明， 凡采用 目标绩效管理的公司 ， 比起没有采取目 标绩效管理的公司 ， 具有较高的盈利， 更好的资金流动， 更强的股票绩效和市值。

　绩效管理成功的要素绩效管理成功的要素 合作各方应明 白 为什么 会成为合作伙伴； 告诉员 工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； 评价只是绩效管理系统的一个环节； 管理绩效必须将所有环节结合起来使用 。

　绩效管理的实用性准则绩效管理的实用性准则 越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员 工和组织的需要； 如大家认为浪费时间， 它就可能无效。

　绩效管理同企业的关联绩效管理同企业的关联 公司 战略计划和发展方向； 公司 年度计划和目 标； 工资、 奖金和福利； 各级员 工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。

　绩效计划中经理的作用绩效计划中经理的作用 制定计划时经理的作用 就是同员 工一起决策； 经理必须帮助员 工了 解工作的轻重缓急； 经理必须帮助员 工共同制定目 标和标准； 必须要有将口 头协议制成文档的过程； 由员 工完成计划的最终稿双方在上面签字； 如果需提供帮助， 将你的承诺附到计划后面。

　绩效管理与员工绩效管理与员工 员 工也需要了 解绩效管理； 如果不了 解他们将不会合作； 向员 工阐述绩效管理的步骤和益处。绩效管理是： 经理与 员 工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。

　绩效管理的工作方法绩效管理的工作方法 定期的书面报告； 选择方法和形式； 定期的经理—员 工会议； 进行一对一的会见； 小组讨论会议。

篇三：目标绩效办是干嘛的

南州直机关目 标绩效管理 简

　 讯 第三期 （ 总第 110 期）

　黔西南州直机关目标绩效管理办公室

　2012 年 8 月 20 日 编印

　编者按：

　为更好地体现各目 标绩效管理实施单位履行核心职能管理情况， 即时了解各单位落实州委、 州政府重要工作情况， 根据各单位上报的信息材料。

　州直机关目 标绩效办整理、 编发本简讯。

　资源共享

　优势互补

　服务群众 我州对乡（镇、 街道）

　计划生育服务站卫生院 进行整合

　为进一步优化我州卫生资源配置， 提升乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站和卫生院的服务能力， 实现优势互补， 更好地为群众服务， 经州委、 州政府研究， 决定对全州乡 （ 镇、街道）

　计划生育服务站、 卫生院进行整合。

　日 前， 《黔西南州乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站、 卫生院整合方案》 已经行文下发。

　在对全州乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站、 卫生院进行整合工作中， 州委、 州政府要求以科学发展观为统领， 以“全面整合、 资源共享、 优势互补、 服务群众” 为基本原则， 以计生、 卫生资源优化配置为手段， 以推进计划生育和农村医疗卫生工作健康发展为目 的， 为群众提供更加优质高效的计生和卫生服务。

　此次乡（ 镇、 街道）

　计划生育服务站、 卫生院整合范围包括全州 8 县（ 市）

　所有乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站和卫生院。

　整合内容包括三个方面：

　一是机构整合。

　在乡（ 镇、街道）

　组建“乡（ 镇、 街道）

　计划生育和医疗卫生服务中心”（ 简称“计卫服务中心”）。

　“计卫服务中心” 下设计划生育服务站和卫生院， 对外实行“两块牌子、 一套人员 、 双重管理”， 在计划生育服务站加挂卫生院牌子， 在卫生院加挂计划生育服务站牌子； “计卫服务中心” 隶属乡 （ 镇）

　政府、

　街道办事处管理， 由上级卫生、 计生部门进行双线业务领导和考核。

　二是人员 整合。

　整合后， 乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站与卫生院人员 由“计卫服务中心” 统一管理、 统一调配。

　工资由县（ 市）

　财政划拨到乡 （ 镇、 街道）

　统一发放，其他有关聘用人员 工资发放仍维持原渠道不变。

　三是资产整合。

　乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站和卫生院所有资产由计卫服务中心统一管理、 统一调配。

　由各县（ 市）

　卫生局、 计生局组织对各乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站、 卫生院资产进行清理造册， 并出具审核意见后将资产向“计卫服务中心”移交。

　资产移交时由各县（ 市）

　国资部门进行监交。

　为确保此次整合工作圆满完成， 州委、 州政府要求从三个方面予以保障：

　一是加强组织领导。

　成立 “黔西南州乡（ 镇、街道）

　计划生育服务站和卫生院整合工作领导小组”， 由州政府主要领导任组长， 分管人口 计生、 卫生工作的领导担任副组长， 州直有关部门负责人为成员 。

　领导小组下设办公室在州 政府办公室， 具体负 责领导小组日 常工作。

　要求各县（ 市）、 各乡 （ 镇、 街道）

　也要成立相应的领导小组及其办公室， 负责本次整合工作的组织领导。

　二是加强工作协作。要求各相关部门切实履行职责， 密切配合， 形成工作合力。

　各县（ 市）、 乡 （ 镇、 街道）

　要认真制定本地计卫整合工作实施方案并组织实施。

　各级人口 计生、 卫生部门整合前要认真组织开展相关培训和调查研究工作， 做好对各地乡 （ 镇、街道）

　计划生育服务站、 卫生院整合的督查指导工作， 加强与上级人口 计生、 卫生等部门的汇报和沟通工作， 争取得到支持和帮助。

　人社部门要积极配合做好整合后乡（ 镇、 街道）计划生育服务站、 卫生院人员 调整、 职称考试和评聘等工作。财政（ 国资）

　部门要积极配合做好乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站、 卫生院资产清产核资和移交等工作。

　三是加强考核管理。

　整合后的乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站和卫生院继续原有的计生、 卫生考核评估和奖惩机制等不变， 人口 计生部门 负 责考核计划生育服务站完成计划生育目 标管理责任状的相关指标， 卫生部门负责考核卫生院完成医疗服务和计生技术服务的指标。

　对工作措施不力造成计生、 卫生服务工作严重滑坡的县（ 市）

　和乡 （ 镇、 街道）， 将严格依照有关奖惩规定追究责任。

　此次乡 （ 镇、 街道）

　计划生育服务站、 卫生院整合工作要求在 2012 年 12 月 前完成。

　（ 州政府办）

　 黔西南州人防办开展党课教育活动

　8月 3日 ， 黔西南州人防办组织办机关全体党员 同志开展党课教育活动， 办机关纪检组长邓建国同志对党风廉政建设的重要意义做了 详细讲解， 并就如何加强党风廉政建设提出了 要求。

　邓建国在讲课中要求， 加强党风廉政建设：

　一是要强化学习意识， 加强思想教育， 树立崇高的理想和高尚的道德情操， 不断加强世界观、 人生观、 价值观的改造； 二是严于律己， 做好表率， 切实把“视名 利淡如水， 看事业重如山” 作为自 身应有的执着与热爱， 不为名 所诱， 不为利所惑， 努力工作， 充分发挥党员 的先锋模范作用； 三是要建立行之有效的党员 激励约束机制， 树立党员 干部正确的价值导向。

　（ 州人防办）

　 黔西南州妇联进一步深入开展“四学四创”主题学习活动 8 月 21 日 ， 黔西南州妇联在每周二、 五学习例会上进一步深入学习 了 黔西南州 推进学习 型党组织建设工作协调小组关于印发《黔西南州深入开展“四学四创” 主题学习活动实施方案》 的通知（ 州学协[2012] 1 号）

　精神， 通过深入开展“向书本学习、 向实践学习、 向群众学习、 向先进学习，创学习型党组织、 创学习型领导班子、 创学习型单位、 创学习型党员 ” 的“四学四创” 主题学习活动， 进一步营造良好的学习风气， 为推动妇联工作扎实高效开展提供强大的思想保证、 精神动力和智力支持。

　学习会上， 州妇联王丽蓉**要求， 一是要不断深化 “四学四创” 活动， 形成长效机制， 通过加强学习， 养成学习的习惯， 不断提高业务水平， 达到学以致用的目 的， 并结合 “四学四创” 学习活动情况深入思考， 认真总结， 写好心得体会；二是加强基层调研， 以听民情、 解民忧为工作的出发点， 深入到妇女群众中去， 充分了 解她们的所思、 所想、 所盼， 形

　成调研报告， 积极争取政策支持， 切实为广大妇女群众办实事； 三是根据州委、 州政府关于印发《黔西南州经济发展增比进位考核奖惩暂行办法》 的通知（ 州 委办字〔 2012〕 129号）

　要求推动我州“增比进位” 工作， 结合年初与省妇联签订的目 标绩效考核目 标责任状， 查缺补漏， 找准原因， 采取有力措施， 不断推进各项工作指标的完成， 推进妇联工作走上一个新的台阶。

　（ 州妇联）

篇四：目标绩效办是干嘛的

之道，成功之道 《 目标与绩效管理 》

　变革之道，成功之道 第一单元：正确认知目标与绩效管理

　第二单元：目标制定及 量化提炼技术

　第三单元：金轮公司绩效管理

　课程内容 第四单元：

　绩效能力辅导与培养

　第五单元：

　绩效结果应用与改善

　变革之道，成功之道 为什么你没有升职

　 李莉在一家公司快三年了，职位却和刚入职一样，工资也没有提高，李莉觉得并不比别人差，要相貌有相貌，要能力有能力。

　 李莉冒着被解聘的危险去找老板：“我不迟到、不早退，工作不比别人差。比我资历浅的人都得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上。”

　 老板没有直接回答，笑笑说：“有一家金融公司要和我们合作，但是她们要实地考察一下情况，你联系一下她们，问问啥时过来。”老板说。

　 李莉有些不开心，半个小时后，她回到老板办公室。

　 “怎样，联系到了吗？”老板问。

　 “嗯，联系到了，他们说可能下周过来。”

　 “下周几？”老板问。

　“这个我忘记问了。”

　“那有多少人过来。”

　 “额！这个您没叫我问啊！”

　 “那他们是坐火车还是飞机？”

　“这个您也没叫我问呀！”

　 老板不再说什么了，他打电话叫王芸过来。王芸比她晚到公司一年，但现在已是销售部门的负责人了。王芸接到了与她刚才相同的任务。一会儿工功夫，王芸回来了。

　 “怎样，联系到了吗？”老板问。

　 王芸答道：“联系到了，老板。她们一共6个人，周四上午11点的飞机，大约下午3点到机场，我跟她们说了，会派人到机场迎接。她们计划考察两天，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把 他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

　 李莉在旁边默默的低下了头，一言不发，最后退出了办公室。

　职场故事

　变革之道，成功之道 为什么你没有升职

　一个人对待工作的态度、细心程度、工作能力才能证明你的价值。每个人都应该从小事做起，慢慢的我们都可以独当一面

　 优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。

　职场故事

　变革之道，成功之道 绩效：

　变革之道，成功之道 1.达成目标

　 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　变革之道，成功之道 2.挖掘问题

　 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　变革之道，成功之道 3.分配利益

　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　变革之道，成功之道 4.促进成长

　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　变革之道，成功之道 Peter F. Drucker

　彼得. . 杜拉 克 ）的问题 是先有工作，还是先有目标？

　变革之道，成功之道 1 、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954 年在著名《管理实践》中最先提出的 2 、目标管理是一种 先确定目标 ，然后通过 行为控制 来促进目标实现，争取业绩的 思考方式和管理方式。

　。

　3 、其后他又提出“ 目标管理和自我控制 ”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作 4 、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个 重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

　。

　5 、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行 有效分解 ，转变成各个部门以及各个人的分目标 6 、管理者根据分目标的完成情况对下级进行 考核、评价和奖惩。

　。

　什么是目标管理

　变革之道，成功之道 怎样区分“目标、目的、标准” 提高客户满意度 客户满意度从80 分提高到90 分 速度为100 件/ 天 月生产低于100 件/ 天不得超过2 天

　变革之道，成功之道 目标的两种表现形式 目标形式 指标式目标 计划式目标 • 销售收入1 亿元 • 销售部5 月20 日前完成“六一促销卖场”的布置，达到通知附件所要求的标准

　变革之道，成功之道 实践中怎样理解“好目标的SMART 原则” S S —— 明确具体的( ( Specific)

　M M —— 可衡量的( ( Measurable)

　A A —— 可接受的( ( Acceptable)

　R R —— 现实可行的( ( Realistic)

　T T —— 有 时 间 限 制 的( ( Timetable)

　变革之道，成功之道 绩效考核

　 杰克. . 韦而奇 … 是最好的管理手段！

　

　变革之道，成功之道 绩效= = 能力 × 意愿 × 环境

　高

　能

　力

　低

　意愿

　高

　绩效矩阵

　绩效管理案例分析

　A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：

　A：“我想我跟C之间有问题了。”

　B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”

　哈佛案例

　大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈：

　B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。

　如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”

　 小组研讨：

　1）

　A的问题在哪里？ C的问题在哪里？ 2）

　A、C属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3）

　A与C分别要承担多少责任（共100％）？ 4)

　公司应如何改善？

　变革之道，成功之道 PDCA 管理循环 • PLAN/ 目标计划与方法计划

　• DO/ 教育训练与作业实施

　• CHECK/ 过程检核与结果检核

　• ACTION/ 改善与标准化

　变革之道，成功之道 演练：“四才”情景管理法 下属 A B C D 人才定位 人财 人才 人材 人裁 PLAN 目标计划 方法计划 DO 教育培训 作业实施 CHECK 过程检核 结果检核 ACTION 标准化 改善

　变革之道，成功之道 绩效管理

　？ ？ = 绩效考核

　变革之道，成功之道 策略 执行 计划 （ （ 过程控制 ）

　绩效 面谈 结果 公司绩效管理的8 8 大步骤

　（ 辅导辅导 ）

　目标

　变革之道，成功之道

　绩效管理定义

　 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。

　变革之道，成功之道 比较项目 传统考核 绩效管理 考量点 结果导向 管理目的 奖惩 主管角色 审判长 结果应用 选拔干才 关注重点 过去表现 反馈方式 回忆与记录 部属反应 被动抵制 绩效管理与绩效考核的比较 过程导向 绩效改善 教练 培育干才 将来表现 立即回馈 主动合作

　变革之道，成功之道 绩效管理是我们的共同责任 公司总经理 部门经理 员工 人力资源部 • 绩效管理的全面组织及推动者 • 领导、支持和推动公司绩效管理体系向深入开展 • 绩效管理制度、流程制定者 • 绩效管理推行具体组织者 • 绩效管理推行技能辅导者 • 绩效管理推行监控者 • 绩效管理方案改善者 • 部门经理是绩效管理的第一、直接责任人； • 目标制定者 • 过程管控者 • 员工能力辅导者 • 绩效考核者 • 绩效改善方案制定者 • 员工为绩效的主人、直接责任人； • 计划执行者 • 绩效完成者 • 绩效被考核者 • 绩效改善方案执行者

　变革之道，成功之道 • 部门内的 组织气氛 改善 • 部门内的 人员配置 简明 • 部门内 工作的方式 改善 • 部门 工作轻重缓急 清晰 • 部门 与部门的关系 改善 • 部门 自身的形象 获提高 • 部门间占有的 资源共享 推行绩效管理对部门的好处 将部门变成一个计划型、目标型的单位有非常重要的帮助作用

　变革之道，成功之道 • 管理者的 个人素质 获提高 • 管理者的 管理风格 在形成 • 管理者 精通业务 程度提高 • 管理者 对员工的了解 加深 • 管理者 科学管理方法 掌握 • 管理者 与员工的关系 改善 推行绩效管理对部门经理的好处 对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用

　变革之道，成功之道 • 员工的 工作环境 被改善 • 员工 被认可的程度 提高 • 员工的 工作技能 获提高 • 员工 工作方法习惯 改善 • 员工对 工作的态度 改善 • 员工 需求满足程度 提高 • 员工 职业发展规划 清晰 • 员工间的 配合程度 提高 推行绩效管理对员工的好处 对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用

　变革之道，成功之道 树立正确绩效管理理念 1 、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保公司目标的达成 2 、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导 3 、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作 4 、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能 5 、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因、寻求改善

　变革之道，成功之道 第一单元：正确认知目标与绩效管理

　第二单元：目标制定及量化提炼技术

　第三单元：金轮公司绩效管理

　课程内容 第四单元：

　绩效能力辅导与培养

　第五单元：

　绩效结果应用与改善

　变革之道，成功之道 这个车队我怎么管？

　变革之道，成功之道 2400 元 / 月

　1 、上班准时

　2 、下班不早退

　3 、没有交通事故

　驾驶员的产出（ KPI ）：

　1 、公里数

　2 、准点率

　3 、每百公里油耗

　4 、货物损耗率

　5 、交通事故损失金额

　6 、汽车保养状况

　变革之道，成功之道 绩效考核的重点 • 结果期望：

　：

　1 、上级分派的任务 2 、部门/ 岗位核心职责要求 • 过程期望：

　：

　1 、部门/ 岗位阶段工作计划 期望什么，考核什么 期望什么，告诉什么，检查什么，考核什么，奖励什么

　变革之道，成功之道 考核内容对应的考核指标 • 年度分派任务

　• 核心职责要求

　• 阶段工作计划

　业绩指标 计划任务 业绩指标 计划任务 计划任务 KPI GS

　变革之道，成功之道

　 KPI 是什么

　通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）

　就是衡量职责/ 流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

　 KPI 就是工作的 （

　）、（

　）、（

　）、（

　）

　KPI 维度

　举例

　数量

　销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量 „„

　时间

　交货及时率、资金周转天数、库存周转率 „„

　质量

　产品合格率、顾客满意度、设备完好率 „„

　成本

　预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率 „„

　多 多 快 快 好 好 省 省 多 多 快 快 好 好 省 省

　变革之道，成功之道 GS 的定义

　• GS 是 Goals 或 Goal setting 的简称

　• GS 的中文是指 工作目标

　• GS 的定义: : 指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作， 难于量化的过程性工作 ，是对工作职责范围内的一些相对 ...

　 长期性

　 过程性

　 辅助性

　 难以量化 的关键工作任务完成情况的考核方法。

　变革之道，成功之道 考核指标量化技术 1 、量化即数量化、可衡量 2 、量化可从“多、快、好、省”，即“数量、时间、质量、成本”四个方面思考 3 、先思考正面指标，不好衡量找反面指标 4 、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标 量化维度 子维度 示例 数量 绝对数量 销售额 相对数量 人均销售额 时间 按时/ 及时 生产计划达成率 速度 制造周期 质量 合格 产品合格率 满意 客户满意度 成本 绝对成本 销售费用预算差异率 相对成本 人均招聘成本

　变革之道，成功之道 职责分析法提炼...

篇五：目标绩效办是干嘛的

标绩效管理目 标绩效管理目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy

　培训目 的培训目 的1. 理解绩效考核系统实施的目 的及意义是为了使您：目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点

　1. 公司的经营目标分解到部门和个人2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3. 使公司的文化得以落实4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系， 调动员工积极性5 通过经理和员工经常性和系统性的沟通， 增强公司凝5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通， 增强公司凝实施绩效考核系统的意义目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy图示聚力6. 帮助员工发展能力， 增强员工对公司的归属感； 员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献见

　基于经营战略的人力资源战略经营战略经营战略Business StrategyBusiness StrategyBusiness StrategyBusiness Strategy经营战略经营战略目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy资金战略Financial StrategyFinancial Strategy资金战略技术战略Technical StrategyTechnical Strategy技术战略人力资源战略HR StrategyHR Strategy人力资源战略短期效益中期效益长期效益

　企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质关键业绩素质关键业绩素质关键业绩素质HR 平台基于经营战略的人力资源战略Be easy招聘薪酬培训绩效管理 后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层运作支持…...

　绩效管理循环第一阶段：

　业绩计划与目标设定第二阶段业绩反馈与业绩指导第二阶段：

　业绩反馈与业绩指导第三阶段：

　业绩评价与业绩报偿Be easy

　业绩计划/目标设定绩效管理循环Be easy业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿

　岗 位职责的确定：•主要职责•工作目 标（ 月 /季/年）•价值观的行为表现•个人发展计划职责的履行：•被考核人：

　完成工作目 标•考核人：

　激励/反馈/辅导绩效考核的实施程序Be easy绩效考核：•工作目 标完成的结果•价值观的行为表现•工作能力的评估薪酬与奖励：•薪酬的调整•其它奖励

　实施绩效考核系统所需的技能：实施绩效考核系统所需的技能：  设定工作目 标的技能设定工作目 标的技能  考核评估的技能考核评估的技能对员 工激励对员 工激励  对员 工激励、 反馈和辅导的技能对员 工激励、 反馈和辅导的技能  面谈的技能面谈的技能  制定发展计划的技能制定发展计划的技能反馈和辅导的技能反馈和辅导的技能目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy

　人力资源部在绩效考核系统中的作用：人力资源部在绩效考核系统中的作用：• • 方案的设计与修改；方案的设计与修改；• • 实施计划的制定与监控；实施计划的制定与监控；• • 培训；培训；培训；培训；• • 咨询与辅导；咨询与辅导；1 1）

　针对某些部门的）

　针对某些部门的2 2）

　针对某些专题的， 如目标设定、 面谈技巧等）

　针对某些专题的， 如目标设定、 面谈技巧等目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy

　开设本课程目 的开设本课程目 的1. 理解绩效考核系统实施的目 的及意义是为了使您：5个表目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点

　目标与职责的清晰化目标与职责的清晰化目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy

　培训目的１ 、 澄清目标、 职责的具体内涵２ 、 提供目标和职责的清晰写法的工具目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy３ 、 探讨部门日常管理中的目标管理

　绩效考核表的填写说明（一）1、 岗位主要职责（表（表1 1）

　）2、 工作任务（表（表2 2）

　）绩效考核表的结构5 5个表是指个表是指目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3、 企业价值观的行为表现（表（表3 3）

　）4、 个人发展计划（表（表4 4）

　）5、 年度总结（表（表5 5）

　）

　岗位主要职责的填写说明1、 岗位主要职责（表岗位主要职责（表1 1）

　）2、 工作任务（表（表2 2）

　）绩效考核表的结构目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3、 企业价值观的行为表现（表（表3 3）

　）4、 个人发展计划（表（表4 4）

　）5、 年度总结（表（表5 5）

　）

　1 确定岗 位职责步骤二：

　沟通部门的工作重点步骤一：

　澄清主要责任Be easy步骤四：

　与员工达成一致步骤三：

　设定员工的工作目标

　2 职责的履行激励谁来激励员 工？什么能激励员 工？如何激励员 工？你只有关心员工， 员工才会关心你只有关心员工， 员工才会关心你的业务！

　把你对员工发自内心你的业务！

　把你对员工发自内心的感谢表达出来！的感谢表达出来！只有及时提供反馈， 才能确保只有及时提供反馈， 才能确保员工的工作不致偏离正轨。员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体， 不应模糊。反馈应具体， 不应模糊。Be easy反馈辅导正面反馈负 面反馈辅导的步骤：

　讲授、演示、 让对方尝试、观察表现、 积极评价辅导能够帮助员工掌握工作的必辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法， 使员工有正确完成工作要方法， 使员工有正确完成工作的必要资源。的必要资源。

　考核周期以财政年度为准， 即使由于部门组织调整导致绩效考核书填写滞后， 也需按财年填写岗 位主要职责需要用 简明的语言描述出 该岗 位所承担的职能和主要责任（ 工作项目 ）责任（ 工作项目 ） 岗位主要职责责的填写写岗位主要职Be easy岗 位主要职责不要超过8项的填

　前提澄清：１ 、 岗位都是有价值和职责的２ 、 部门工作都是有目标的３ 、 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标Be easy4、 部门和总经理最了解职责和目标， HR只提供相关工具５ 、 写 清目标是目标管理方法的前提清晰化＝写出来＝统一=管理效果

　一、 职责１ 、 职责写什么目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy2、 职责怎么写3、 职责书写注意点

　１ 、 职责写什么？• “公司为什么设立本部门？ 期望做什么？ 完成• 公司为什么设立本部门？ 期望做什么？ 完成什么功能？ ” 或“做哪些事情对公司有增值?”写职责的目的是为了 使各级工作对准“主血脉” ，保证工作方向。目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？ ”

　如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？ ”“设立本岗位有何功能？ ”你会告诉他这个岗位是做什么的？你会告诉他这个岗位是做什么的？目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy应该做什么＝职责

　２ 、 职责写什么？２ 、 职责写什么？准确的职责的一些动词准确的职责的一些动词负责、 协作、 配合负责、 协作、 配合发起参加贡献推荐计划决定决定组织组织推行搜索搜索/

　/

　评估评估/

　/

　发展发展/

　/

　建议建议/

　/

　劝告劝告目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy实施实施执行/实现指导/管理控制监督修改更新思考思考决定决定

　３ 、 书写职责的注意点•职责必须直接与岗位价值有关， 非过程性， 是最终价值， 语言简明•职责有大有小， 以岗位中主要的、 重大的为主，职责有大有小， 以岗位中主要的、 重大的为主，不涉及细节。

　岗位主要职责建议不要太多， 建议不要超过8项目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy•职责不是考核重点， 但它是目标来源之一， 也是部门近一步明确价值之所在。

　如何确定职责？如何确定职责？——动词举例动词举例• 管理• 建议• 分析• 批准指派• 指派• 协助• 审核• 授权• 提供建议• 提供支持• 控制• 统筹• 委任• 决定• 发展指导• 指导• 保证• 建立• 实施• 跟进• 推动• 发出• 维护• 计划组织控制• 激励• 协商• 组织组织• 参与• 履行• 计划• 提供• 提议• 检讨• 指导监督 岗位主要要要职责的填写写岗位主要职责的填目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy例如…...绩效考核表样例绩效考核表样例绩效考核表样例表 1

　绩效考核表的填写说明（二）1、 岗位主要职责（表（表1 1）

　）2、 工作目标（表工作目标（表2 2）

　）绩效考核表的结构工作目标工作目标衡量标准目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3、 企业价值观的行为表现（表（表3 3）

　）4、 个人发展计划（表（表4 4）

　）5、 年度总结（表（表5 5）

　）

　二、 目标１ 、 目标写什么（来源）目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy２ 、 目标写什么（定义）３ 、 目标写什么（衡量标准）４ 、 目标书写注意点

　１ 、 目标写什么？ －－目标来源职位说明商业计划和预算商业情况（business conditions)目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy目标职责优先资源(资源配置)影响机会(预计变化)

　是(现实是什么)想想应该２ 、 目标定义目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作

　岗位今年做的工作？２ 、 目标写什么－－定义目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy“为了 什么， 今年做什么， 做到什么程度？ ”目标＝标杆＝说法目标书写原则：能量化的尽量量化， 不能量化的尽量细化， 尽量流程化。

　1

　具体的“这个目 标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？ ”22

　可考核的（ 考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？ ”可考核的（ 考核标准）ＳＭＭＡＲＴＴＳ好目标高质量：

　源于设定目标（订规划）写清楚：

　Ｓ ＭＡＲＴ目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3 具有一定挑战性的“这个目 标是否是具有挑战性的而又可以实现的？ ”4

　时间性（ 完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？ ”考核标准、 完成时间作为目标的内容。

　设计在目标系列表格中ＡＲ。

　３ 、 衡量标准的写法定性：可以是特性：

　准确性、 及时性、 完备 性、 可靠性…….可以是可以是一种行为或一系列结果性运作：种行为或系列结果性运作目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy完成、 认可、 批准、 同意、 通过、 使用……..定量：一种物理单位或结果。

　如台数、 人次、 分析报告…...确定：

　以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。

　４ 、 写目标的注意事项：１ ）

　目标以“事” 为主， 它不记录过程， 只是明确最终结果。２ ）

　目标有大有小， 以岗位中主要的、 重大的为主不小于５ ％权重主， 不小于５ ％权重。目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy３ ）

　具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３ ）

　只要是清晰的、 可考核的就是部门目标。

　形式不必 拘泥， 考核标准选取最主要的考核指标。

　1 1\ \用 简洁的语言说明用 简洁的语言说明为了 什么效果为了 什么效果, ,做什么事做什么事例如：例如：

　配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、 汇总和初步分析、 以为上一年年终奖的发放提供依据年度工作目 标和项目年度工作目 标和项目 月 月 季2 2\ \年度工作目 标和项目年度工作目 标和项目 ( (月 月 \ \季要在于要在于周期的不同周期的不同, ,具体属于哪种工作类别并不具体属于哪种工作类别并不太重要太重要季 目 标的区别主目 标的区别主季) )目 标的区别主目 标的区别主 工作目标的填写目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy达成一种共识3 3\ \工作目 标之外的成果在期初可填也可空缺工作目 标之外的成果在期初可填也可空缺, ,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置考核中的位置达成一种共识

　目 标的来源•岗 位职责或部门职责定位（ 专业化的要求） 工作目标的填写目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy•公司 的战略目 标（ 整体发展的要求）•客户 的需求与期望

　步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤一：澄清主要责任确定岗 位工作目 标的步骤确定岗 位工作目 标的步骤绩效管理应用培训绩效管理应用培训绩效管理应用培训绩效管理应用培训 ...

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