提高企业项目团队绩效的对策分析

[摘 要] 运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象，而项目团队工作是否有效是项目成功与否的关键因素, 但很多团队的表现却与有效相差甚远。项目团队绩效是企业绩效的基础，因此研究如何提高企业项目团队绩效是非常必要的。本文在对项目团队的内涵与特征进行阐述的基础上，分析了项目团队的绩效及其管理，并提出了一系列提高企业项目团队绩效的对策。

[关键词] 项目团队 绩效管理 绩效提高对策

项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。有资料表明，财富100强的企业全部都运用项目团队。项目团队工作是否有效是项目成功与否的关键因素, 但很多团队的表现却与有效相差甚远(Blake et al 1987)。有咨询公司的报告表明，财富100 强企业的179个团队中只有13%被认为是有效的((Robertson etal，2002)。而项目团队绩效是企业绩效的基础，因此提高企业项目团队绩效的对策研究，具有重要的现实意义。

一、项目团队的内涵与特征

由于全球化进程的加快和世界经济竞争的激烈，今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活以及基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队（scott,1999）；而另一方面，项目管理在企业中的作用也越来越受到人们的重视。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。一项调查表明，平均35%～40%的公司是基于项目运作的。团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创造力和创新，对员工进行授权，并产生其他一些积极的后果(Loo，2003)，因此，项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。

卡曾巴赫(1993) 指出团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体；斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。项目团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识和技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项目而组建的。有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定阶段，这个阶段结束后，他们又转到另一个项目或回到各自所属的职能部门中去。

项目团队有三个主要特征：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期；项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队；项目团队没有冗余成员。项目团队的优势主要体现在：对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。因此，通过项目团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。

二、项目团队绩效及其管理

关于绩效有三种解释(理查德.威廉姆斯，2002)，即“绩效为结果”、“绩效为行为”、“绩效为能力”。伯拉丁等认为(Bernardin ,1995) 绩效是对在特定时间内, 由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录；而施奈德(Schneider,1991) 认为, 绩效是个人或系统的所作所为；McBer咨询公司和Spencer(1993) 提出了绩效为能力的观点,认为绩效是个体的潜在特点。笔者认为，项目团队绩效是项目团队成员在实现团队和企业组织目标的过程中，对于团队和组织的贡献度在过程中表现出来的行为。项目团队的绩效是由团队核心素质，以及团队合作的程度决定的，它凭借的是团队在一定时间内和在一定的费用、预算、资源下，所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。但是团队的绩效不仅包含团队的工作成果，而且还包含个体层面的工作成果；既包括工作结果的内容；还包括工作过程的内容。因此，團队绩效应包括三部分：团队的工作成果(数量、质量、速度、成本、顾客满意度等)；团队成员的工作成果；团队未来工作能力的改进(如团队工作技巧、沟通决策过程的状况等)。团队绩效是企业绩效的基础。

项目团队绩效管理是项目团队及项目团队成员和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在此过程中，管理者与团队及团队成员在沟通的基础上，指导并帮助团队成员制定符合需要的个人发展目标，通过过程的持续沟通，对团队成员的工作能力进行辅导，帮助团队不断实现团队绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学合理的手段对团队的绩效进行考核，确立团队的绩效等级，找出团队绩效的不足，进而制定相应的绩效改进计划，使团队更好地完成绩效目标。

三、提高企业项目团队绩效的对策

1.建立高绩效的项目团队

高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。高绩效团队应具有以下主要特征：

（1）明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标，以及由此给团队和个人带来的益处，他们应能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。

（2）清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵(LRM)，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。团队成员应能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。

（3）高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任、相互尊重，每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素。成员之间愿意分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。

（4）不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力，以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。

（5）优秀的团队领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是去控制下属。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，他能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。

（6）良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其他组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。

2.建立企业项目团队的绩效管理体系

建立企业项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。

一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通四个部分，如下图所示。这四部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。企业在实施团队绩效管理时，对这四个环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。从图可以看出：绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理。

3.有效实施企业项目团队绩效管理

项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。

（1）沟通是项目团队绩效管理的核心。沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。沟通做得好，可以产生许多很好的效果：团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致；变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成；避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力；团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识；可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。

（2）业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点。国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上,分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。

业绩考核与素质评估要紧密结合。无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩；素质评估则引导员工注重个人的全面發展和团体协作，二者均有其积极意义。但是过分强调任何一方，都不利于团队和企业的健康发展，应当在业绩和素质之间安排好恰当的比例。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者，企业须侧重于业绩考核，因业绩考核较客观、准确且易量化，而素质评估较主观、模糊，因此考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。业绩考核要制定科学的评价标准，并对考核指标进行量化；素质评估只要抓住几个关键指标，不要面面俱到。

（3）绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。

绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。

参考文献：

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[2]徐旭珊黄玉清吴碧英.企业项目团队的绩效管理探析［J］.现代管理科学,2003,（6）:3－5

[3]徐芳:团队绩效测评技术与实践［M］.北京：中国人民大学出版社，2003

[4][英]尼基.海斯著杨蓓译:成功的团队管理［M］.北京：清华大学出版社，2002[英]尼基.海斯著,杨蓓译. 成功的团队管理[M］.北京：清华大学出版社，2002

注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”

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