虚拟团队内涵及其管理问题综述

摘要：本文阐述了虚拟团队内涵，对虚拟团队和普通团队的特征进行了比较。针对虚拟团队自身特征对其管理基础、核心、目标、重点和难点展开论述。

关键词：虚拟团队 沟通 团队学习 创新

一、引言

上世纪80年代末，彼德·德鲁克对未来企业提出了设想：“20年后的典型大企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。……这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策、自我管理,其组织类型更像是医院或交响乐队”。随着计算机和网络技术发展、组织结构的改变以及全球化竞争的需要，德鲁克的“未来组织”提前进入了我们的视线，并且拥有更先进的状态：以虚拟、无边界、网络化为特征的虚拟团队开始迅速发展；90年代末开始，对虚拟团队的关注和应用逐渐增多。但虚拟团队的运行却不像预期那样成功，在解决了一部分问题的同时也带来了新问题，然而这没有阻止组织对虚拟团队的热衷，毕竟，一种方法能够解决的问题比引起的麻烦多时，这种方法就是可取的（Jim Ericson，2002）。

二、虚拟团队的基本问题

（一）虚拟团队的内涵

二战期间，战事需要远程军事团队在全球范围内进行战略规划和信息、智力的共享，于是，最初的虚拟团队Jedburg应运而生。二战后,Jedburg团队成员步入商界，虚拟团队有了新的空间。到上世纪90年代，虚拟团队逐渐兴起，学者们对这一新组织的内涵和边界给予了足够的关注。Byrne通过描述虚拟团队表征给予定义，认为虚拟团队是“同供应商、顾客、甚至竞争对手建立的临时组织，该组织通过信息技术联系在一起共享技术、资金和市场。”Hey和Hartzler（1998）定义虚拟团队如下：团队成员分布在不同的地点和时区，通过电子媒介联系密切的工作；团队成员不一定同属于一个组织，他们也可能是一定时期内，一起处理难题的跨组织工作组。这是个普遍接受的定义。Guido Hertel, Udo Koadt（2004）提出了层级式定义：首先，依据基础定义，虚拟团队包括两个或两个以上为了共同目标合作的人，团队成员在不同的地方（或时间）工作，成员主要依靠电子媒介合作沟通；第二层，定义一些特殊的维度并以此为依据对虚拟团队分类，比如团队边界清晰维度（是否包括自由作者和外部专家）、团队异质性维度（考虑文化，职业背景等）、时间限制（临时或固定）或自治维度。这种包含分类的定义方法使团队的管理更有针对性。我们认为虚拟团队的概念落脚点在“虚拟”，虚拟主要表现在工作时间不同步、工作地点分散性，团队成员跨越组织临时工作，虚拟还体现在沟通媒介的电子化。

（二）虚拟团队的特征

要更好理解虚拟团队，需要其与普通团队特征做比较，二者区别如下：

虚拟团队与普通团队的区别

（三）虚拟团队的优势和劣势

虚拟团队有许多优势。首先，成本优势。团队成员可以在不同地点工作，不需要固定办公室；成员通过网络等先进媒介沟通，不用频繁出差和组织会议，这些都给团队节省了开支。其次，知识优势。团队成员是由具备不同知识的专家构成，他们来自不同的专业领域、组织和地区，他们的组合给团队注入了新的知识流。再次，结构优势。虚拟团队是扁平型组织结构，对于组织、市场动态可迅速作出反应。

虚拟团队也带来一些并不必然出现的问题。首先，沟通方式的改变可能引起交流的减少，团队成员间缺少信任；其次，团队成员的文化差异带来一系列问题。另外，虚拟性也带来了管理和协调的难度。

三、虚拟团队的管理问题

（一）虚拟团队管理的基础———沟通及沟通技术

对沟通的关注是从沟通媒介和技术开始的，沟通技术发展，沟通媒介也随之变化。Vicki R.Mchinney & Mary M.Whiteside（2006）将媒介分为三类：传统媒介、电子媒介和连接媒介。在所有的媒介中，传统媒介仍然是使用最多的，且这些媒介之间的使用频率有相关性：在面对面交流较多的团队中，视频会议和电话的使用频率也很高，而电子邮件和传真使用较少；当面对面交流受限时，成员会积极利用视频会议进行交流。Jay Bal, Philip Foster从4个角度对沟通技术进行分析：一是选择合适系统，依据任务属性，组织能力，用户技巧，文化背景选择合适技术支持；二是技术支持保障信息传递安全性；三是是否专门开放办公室来安装设备；四是进行适当培训以便成员尽快熟练地掌握沟通技术。Paul S. Chinowsky & A.M.ASCE对沟通类型和沟通媒介的匹配进行研究，有很强使用价值：虚拟团队成员使用该模型，可以根据沟通的目的匹配合适的沟通工具。

合作技术的发展使人们可以在不同地点工作，但是，技术在带来方便的同时，也带来了很多麻烦。Wally Bock（2003）认为现在有夸大技术作用的趋势，认为虽然技术一直在变化，但是人并没有改变，虚拟团队成员与普通团队成员一样有讨论、交换观点的需要，仅仅有技术不能满足这一需要。因此，对于沟通技术要从两方面认识，一方面，没有技术支持的虚拟团队必然会遭遇失败；另一方面，拥有沟通技术不能保障团队的成功，技术只是虚拟团队管理的基础。

Kaywoeth & Leidner 从技术以外的角度研究沟通问题发现,虚拟团队沟通成功的关键在于:强调沟通的连续性、设立会面日程和预约规则、实施周期性面对面聚会、促进团队成员间的信任、在团队建成初期致力于团队建设活动。Jill E. Nemiro（2002）认为，沟通的媒介、技术支持，沟通的频率等应该依据团队成员分布状况、工作性质等有不同的选择。

（二）虚拟团队管理的核心———沟通过程中的信任

任何没有信任的团队，不可能创造出良好的绩效。如果说沟通是虚拟团队管理的基础，信任则是其核心。在虚拟团队中，沟通和信任相互影响：良好的沟通是信任的基础，彼此的信任会促进更好的沟通；反之，团队中由于沟通不力带来许多问题，如果组织中没有基于信任的关系，问题将会被扩大（Gundry，2000）。王重鸣（2005）通过实验研究发现，不同的沟通方式，团队的信任水平和信任策略行为不同。在虚拟团队中，信任主要有以下几个源头：一是信任人员以及他们的能力（何瑛，2002）。在以任务为导向的虚拟团队中，除个人诚实和正直的信任，工作能力是成员最注重的。二是团队成员共同一致的目标和共享的奖励。对团队而言，共同的任务和目标将成员联系起来并产生最初信任。三是沟通过程中信息传递的安全与可靠（Paul S.Chinowsky & A.M.ASCE，2003）。四是培训，它是获取信任的人为源头。经过实证研究，培训能够提高成员之间的可信任水平和信任程度，并鼓励团队成员在表达他们的感觉和想法时更加公开与坦率。另外，在虚拟团队管理过程中，良好的团队文化是信任形成的催化剂，而信任又是团队文化的重要表现。

（三）虚拟团队管理的终极目标———绩效提高

对虚拟团队管理是为了更好地发挥它的绩效。对于虚拟团队的绩效研究集中在两个方面：一是影响绩效的因素；二是如何提高绩效。

Johnson等研究者提出了“影响虚拟团队绩效的因素模型(FPVT)”，将虚拟团队绩效的影响因素分为两个方面:一是团队内部特征,称之为“内部群体动力”，主要从动态的角度进行分析,包含工作特性、 甄选过程、成员关系、 团队管理者；二是团队外部机制, 称之为“外部支持机制”，主要从静态的角度进行分析, 包含培训体系、奖酬体系、领导风格、工具技术及沟通模式。虚拟团队的绩效水平是其共同作用的结果。DavidArcher认为影响绩效有三大要素：员工行为、程序和管理。良好的程序和管理是员工高效行为基础，在执行程序过程中，详细了解组织文化差异，团队成员行为、个性差异，责任、期望、权力的差异是良好合作的保障。

在普通团队中，凝聚力与团队绩效成正相关；在沟通为重的虚拟团队中，凝聚力更加重要，增强团队的凝聚力成为提高绩效的重要手段。Guido Hertel认为，可以设计成员间相互依赖和影响的目标、任务和薪酬，以此将团队成员联系起来。实证研究表明，相互影响的目标和薪酬在团队整个运行过程影响成员的沟通积极性，并最终影响激励和绩效；而设定相互影响的任务只在团队运行之初起到良好作用。Lipnack Jessica和Stamps Jeffrey把问题集中在人员管理、目标设定、沟通和时间控制上，从初期投入、过程和产出三个阶段进行管理以提高组织绩效，并提出虚拟团队的投入产出模型。

（四）虚拟团队管理的重点———团队学习

彼得·圣吉在1990年提出学习型组织的概念，得到许多组织认可。尤其是其提出的团体学习“发挥了令人吃惊的潜能”(冯奎,2000)。现有虚拟团队也十分重视学习，何瑛对国内60余位参加过虚拟团队的成员进行问卷调查，表明有近50%的虚拟团队将持续不断的学习作为基本价值观。成员学习是通过不断沟通达成的，但在虚拟团队中，由于目前技术限制，往往只支持协作功能，不能很好支持成员之间的理解、学习等功能（Paul A.Kirschner & Jan Van?鄄bruggen,2004），与群体智力开发的“团体学习”还有很大差距。当然，这不能阻止成员共同学习的愿望。如果将学习型组织的“团体学习”与虚拟团队的跨地域、跨组织等优势结合，那么这种组织将值得期待。何瑛提出可以在学习型组织理论下的指导下，建立“学习型虚拟团队”。Paul A.Kirschner & Jan Vanbruggen（2004）认为，可以在虚拟团队中使用CSCL（Computer-Supported Collaborative learning）技术来支持团体学习，建立团队结构性知识。

两种组织有很多共性：成员拥有共同愿景、都使用扁平式结构、都注重自主管理、与普通组织相比，领导者角色都发生改变、成员都极其重视自身学习。因此，二者优势结合是可以实现的，虚拟团队共同学习的关键在于如何建立有效沟通机制，如何将学习融入到团队文化中。

（五）虚拟团队管理的难点———创新

全球竞争环境下，创新就是生命力，虚拟团队拥有不同背景的专家，可以给团队带来新鲜的观点，带来创新，这是虚拟团队的优势之一。但是，创新过程中隐性知识的传播本身就是管理难题，虚拟团队的理论基础还不完善，团队成员沟通不力等问题，使创新成为虚拟团队管理的难题。Jill E. Nemiro针对虚拟团队的特征，提出了创新流程：提出观点、发展观点、结束、评估创新；他的研究仍然是围绕创新各阶段的信息技术选择，有一定的局限性。在创新的过程中，任务型冲突起到重要作用。任务型冲突是观念上的冲突或争论，经过观念的论战，会激发新的观点或者占上风的想法在互动中脱颖而出，冲突的过程完成了Jill E. Nemiro创新的前两个阶段。另外还可以以团队知识共享、沟通模式、激励机制等对创新有重要意义的变量为契机对创新管理进行研究。创新管理的运作机制研究，对虚拟团队有很重要的理论意义和应用价值，势必会成为研究的热点。

[参考文献]

[1]Byrne. The virtual corporation [J]. Business Week, 1993, February 3．

[2]Hey. J.E. and Hartzler . Tools for Virtual Teams (Mil-waukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 1998.

[3]Wally Bock. Some rules for virtual teams[J]．The journal for quality &participation, Fall, 2003.

[4]王重鸣，邓靖松．虚拟团队沟通模式对信任和绩效的作用[J]．心理科学，2005 ,28 (5) :1208 - 1210

[5]何瑛．虚拟团队管理的核心问题[J]．经济管理，2002,3.

[6]David Archer. The myths of teamworking[J].Engineering Management October/November 2004．

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