改进提升计划10篇

改进提升计划10篇改进提升计划　某集团集团组织改革实施方案　本次组织改革的导向：1、整合组织价值创造资源2、释放组织活力3、提升组织价值创造和核心能力　3总体改革的思下面是小编为大家整理的改进提升计划10篇,供大家参考。

篇一：改进提升计划

团集团组织改革实施方案

　本次组织改革的导向：1、整合组织价值创造资源2、释放组织活力3、提升组织价值创造和核心能力

　3总体改革的思路： 以内部运营管理的载体，设计集团内部运营管理组织架构： 根据集团战略，按照功能及任务将集团所有资产划分成后台管理板块、服装设计生产板块、采购板块、营销板块、智能互联网板块、生态文化产业园板块、房产业务板块及研发设计板块 以板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立战略管理体系、内部管理会计核算体系、管理报告体系、预算管理体系、绩效考核体系、一级责任主体（经理人）考评体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理 改变成本节约模式：

　把降低成本的重心放到系统成本和波动成本上，加强精益生产、智能制造以及信息化系统提升效率降低消耗：例如品质成本、研产销衔接的摩擦成本、供应链运行过程中的“多余”（库存）和“不足”（断货）成本、价值链运动的时间成本、与顾客需求不吻合的各类成本、客户订制的回应成本，以及产能、设备利用不足的固定成本等。 寻找、开发产品的附加值源泉：

　提升设计、生产和销售诸环节协同一体化的整体能力，打造 “极致产品”的理念，从多个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进和超越。 赋予国际化新的内涵：

　加大自主品牌渗透开发，重构价值链，尤其是供应链和渠道链，加大国际性购并重组的力度 实现产业链位置上的转移：

　向上游或下游附加值更高的环节和领域渗透和转移，从而实现制造高级化-制造上下游分享 在动态竞争中创新成长：

　不断优化“刺激——反应”模式，适应环境，准确应变，以边际（增量）方式持续扩大优势，打破原有的竞争规则，进行“破坏性创新”。重点在商业模式、产品技术开发等方面 关注长期战略性基础和要素：

　把战略重心从机会获取转向能力锻造，重视人，重视团队，重视知识，重视管理平台

　1标杆企业对标（跨界）2集团组织现状回顾3组织变革理论、工具及方法4关键策略与举措目录CONTENTS5具体行动计划

　01 标杆企业对标（跨界）Part One

　腾讯微博事业部拓展运营中心网络媒体事业群（OMG）运营产品中心用户管理运营中心商业产品中心开放平台中心平台产品中心无线产品中心平台技术中心运维中心内容运用中心渠道运营 产品 技术拓展运营中心：协调地推渠道，拉新，区域运营。运营产品中心：用户关系链、活跃度，成长体系。用户管理运营中心：大R与中R用户管理与运营。内容运营中心：全国性内容编辑、炒作等。商业产品中心：拉广告，实现商业变现。数据统一管理问题：腾讯整个基础数据是QQ数据中心，数据的基础字段不能改动，但可根据不同的产品需要添加，微博的新数据也会汇集过去，在注册微博时会同时分配一个QQ账号。开放平台中心：开放接口，引入三方应用。平台产品中心：平台产品规划与用户体验设计无线产品中心：手机端产品。平台技术中心：平台技术开发。运维中心：平台运行日常维护。标杆企业：腾讯微博

　好未来集团品牌推广中心财务中心人力资源中心行政中心 法务中心信息管理中心投资中心新产品研发中心学而思网校摩比思维事业部家长帮事业部智康一对一事业部学而思培优事业部人力资源部呼叫中心运营管理部新产品研发部教研部师资选聘部师资培训部T1(北、上、广、深、天津)T2(武汉、西安、杭州、成都)T3（郑州、重庆、苏州、太原、沈阳）T4（长沙、济南、石家庄）根据城市进行区域管理分类，目前培优事业部业务由四大分区构成分校新产品研发中心：新产品孵化。教研部：课程、教材。师训部：师资培养。选聘部：师资选聘。呼叫中心：客服。运营管理部：教务、拓展。新产品研发部：适合培优的新产品研发，包括教学手段，直播，答疑等等。标杆企业：学而思

　02 集团组织现状回顾Part Two

　9一、集团持续发展的关键因素及现状补给组织核心能力的短板；提升自身管理团队战斗力！一、组织能力与战略不匹配战略 层面：逐步清晰、聚焦 组织 层面：组织能力<战略需求1. 生态布局某集团集团“智能物联”的产业生态圈2. 向2B、2C、2F的综合性集团化运作转型升级A、组织能力与实现战略目标存在差距B、专业与创新能力薄弱，核心能力未形成运营管理体系缺乏有效可控对外经济运作体系损耗大，资源无法共享内运营管理与对外经济运作缺乏统一协调、统一评估

　集团持续发展的关键因素及现状进出口研发中心测试中心财务部辅料公共事业部工会行政中心电脑部管理中心人力资源部开发部法务部推广部东莞某集团盛时装有限公司益豪公司服装中心达针中心桐庐綜合商业項目公司副总经理CFO副总经理 副总经理副总经理HRD CIO某集团中国（CEO）提名委员会 审计委员会绩效薪酬委员会战略委员会 产品委员会 技术委员会印染中心 互联网公司 房产分公司缺失 缺失问题一：各业务板块之间的协作和开发资源共享断层，产品业务重复现象越演越烈的重复会无法形成合力问题二：集团核心业务的边界越来越模糊问题三：市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大产品板块都直接进入市场问题四：运营管控（总部）平台职能缺失，造成业务各版块“单打独斗”“

　策略和举措战略目标 业务策略成功因素（关键能力）激励体系评价体系（组织绩效）责任体系（目标）We are here!在路上……组织架构人力资源支撑业务发展仍在摸索缺乏聚焦

　二、核心思想：

　协调内部运营管理与对外利润中心关系费用支出采购支出销售收入资本性支出融资……固定资产流动资产无形资产……界定 规划集团资产XXX公司XXX公司XXX公司外部税务会计系统集团运营XX事业部XX事业部集团资产XXX公司XXX公司XXX公司外部税务会计系统XXX公司运营/执行……内部运营管理会计系统…………按照战略要求，集团内部运营管理会计系统与集团对外会计管理系统形成稳定有序的逻辑关系，为资本运作创造良好的条件。

　03组织改革理论、工具及方法Part Three

　一、组织改革模型组织价值观 组织方向 组织目标（ “以创造客户价值为中心”，一切都要服从这个中心 ）组织价值观 组织方向 组织目标组织能力响应“客户需求”，应对“市场变化”组织核心业务组织架构调整（核心：高级优秀人才）组织目标达成组织价值观实现组织使命实现组织制度组织文化（实现全体“奋斗者”物质与精神双丰收）绩效、晋升、激励等We are here!

　服装设计印染制造互联网供应链生态文化产业园房产事业群二、横向：打造六大事业群，打造企业智能互联能力基于智能物联与生态产业链，围绕企业“印染制造（丝绸）和服装设计（时装）“的核心能力；横向延伸整体业务生态链，推动战略实现；纵向挖深各业务BG的组织能力、创新商业模式、盈利模式及核心竞争力；打造传承与创新的一个生态平台

　分部/组部/产品线/团队事业部/中心/厂• 如果第三级人员规模大，便于管理可以成立第四层级组，或人员规模小暂不设立第三级直接在第二级下设第四级组；规模较大的组可以称之为分部• 正常情况下第三级为部，某业务处于培育阶段，可暂时设为产品线/团队• 设立事业部的前提是该分支业务可以独立进行人、财、物的核算事业群/体系• 根据业务的规模与纵向层级，规模小和层级少的，设立为体系三、纵向：设置四大层级，扁平化管理，快速效应市场，提升效能

　集团*****事业群 互联网事业群 服装设计事业群专业支持职能部门**事业部 **中心**部 **部Xx组Xx组产品线经营委员会：各组织层面成立以部门一把手为主得经营委员会，主导部门整体业务、组织变革和团队管理建设经营委员会集团治理结构保持不变新增相应的管理委员会，以促使集团的额核心竞争力的形成和组织能力的提升提名委员会 审计委员会绩效薪酬委员会战略委员会产品委员会 技术委员会参考图

　公司矩阵式组织管理模式产品研发（前言技术）智能办公平台（IT）人力资源财务管理（投资）行政、法务及工会其他职能（品牌、战略）印染制造 服装设计 智能互联 生态文化产业四、设计思路——矩阵式管理，资源平台共享生态供应链

　说明 业务单元以商业模式划分，如服装、印染、供应链、互联网、文化产业园、房产…，各业务单元有独立规划和执行权力，有自己的销售、市场职能，是盈亏中心，为各个区域提供产品、市场、品牌的支持 互联网事业群除了一般职能外，还需协助其它事业群与用户、客户沟通，通过机制进行管理，并同时承担任务优点 理解不同客户或用户群的需求并提供服务 有利于提升市场人员的专业性和系统整体性 有利于全面预算体系的推行可能的风险 会存在渠道冲突，即互联网体系与其他事业群之间会存在用户/客户渠道资源的冲突，需要完善相关配套的机制 对于各事业群/体系领导力的要求更高客户总部:人力资源管理、财务管理、品牌管理、行政法务、战略客户 客户区域区域区域产品产品产品产品产品产品产品产品产品

　五、组织改革设计流程组织结构优化调整方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求集团的愿景和战略集团组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计权责设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求人力资源激励机制支持流程的执行和高效依托流程保障激励机制的执行集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体We are here!

　04关键策略与举措Part Fore

　关键策略与举措一、打造平台型公司，拥抱互联网，推动组织快速转型1.1

　构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位某集团中国前台 中台 后台1. 强化后台战略引导、驱动及支撑能力：人力资本管理、品牌运营、IT、产品研发及设计创新能力2. 加强集团产品、业务管控3. 搭建以区域为中心的销售模式，强化市场开拓与渠道创新能力4. 强化集团智能物联的生态布局市场营销、供应链、投资、互联网电商等产品研发、制造、商务、品牌财务、人力、战略、IT

　达针事业部关键策略与举措1.2

　基于集团产业链和生态链布局战略，逐步从单核走向多核的整体产业升级，提升集团整体价值创造能力，及整体转型升级供应链分公司产品研发中心财务中心行政服务中心IT平台中心人力资源中心市场运营中心东莞某集团盛时装事业部益豪事业部服装设计事业群服装事业部桐庐綜合商业項目公司某集团中国（CEO）提名委员会 审计委员会绩效薪酬委员会战略委员会 产品委员会 技术委员会1.新增干部管理委员会2.各级部门建立经营管理班子优化调整后的组织架构丝绸印染事业群互利网公司房产事业群利润中心贸易部业务拓展部战略发展部运营管理中心

　二、事业群/体系组织结构

　2.1 服装设计事业群组织结构整合思路：优点关键特征 整合集团下属业务模块单元，设立服装设计事业群 •全面升级打造“大平台、大营销”的独立核算运营的业务组织，协同营销•横向拓展新渠道、新产品业务及品牌管理，纵向挖深产品开发能力，市场开拓能力•强化集团核心业务，推动形成集团核心能力与竞争力成立事业群市场营销中心：按照区域这个主维度来划分市场销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励•销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流成立事业群产品研发中心：按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励•降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长•对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献成立事业群服装生产运作管理部：纳入统一计划，统一协调各服装制造分公司的生产•直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售……•统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则•跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决

　数据库中心内部（订单、设计）外部（市场、顾客）美国贸易平台（接单）订单处理中心工厂欧洲 英国 香港 国内计划PMC跟单Merchandising品控QC外发A厂合伙人B厂合伙人C厂合伙人D厂合伙人…厂合伙人互联网平台整合（杭州）组织结构整合思路：

　服装设计事业群组织结构图例说明：1、蓝色框表示编制内直属单元2、红色圆框表示编制协作的单元3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会服装设计事业群经营与考评委员会达针事业部 服装中心某集团盛时装事业部益豪事业部市场营销部供应链运营部生产运营部财务部HRBP团队总经办公室营销部供应链运营部生产运营部财务部HRBP团队品牌运营部设计部国内营销部供应链运营部生产运营部财务部HRBP团队采购部设计部国际营销部产品划分市场营销中心（按区域划分）人力资源部服装生产运作管理部财务部行政服务部集团财务中心集团人力资源中心互联网事业群集团行政服务中心产品研发中心

　2.2 印染制造事业群印染制造事业群人力资源部财务部行政服务部计划物控中心 产品研发中心 市场营销中心技术&生产运营中心工业工程部 质量管理部采购部计划部设计部设备工程部染整部印花部配饰部坯检部成检部（国内外市场营销）按区域划分电商部图例说明：1、蓝色框表示编制内直属单元2、红色圆框表...

篇二：改进提升计划

能力提升行动改进计划序号 改进目标改进方法和措施1专业管理知识学习和掌握1）阅读专业书籍，学习人力资源管理、企业管理类专业知识；2）做好读书笔记，记录与工作相关的理论知识、工作工具；3）结合实际工作学以致用。2沟通能力提升1）转变沟通方式，由被动沟通转变为主动沟通，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式；2）在工作中要学会换位思考，转换角色理性的分析对方的想法，思考应对措施和解决办法；3）学习表达方式和技巧。3工作效率提升1）学会列清单，按时间节点把工作任务、事项记录下来，随时明确当期以及未来的任务，定期检查进展情况；2）根据帕累托原则，对任务做排序：A 重要且紧急的立刻去做、B 紧急但不重要在优先完成A类工作后处理、C 重要但不紧急在第三位去处理，但是控制好时间不拖延、D 既不紧急也不重要尽量安排下属去完成，但是要检查完成结果。3）每天工作结束后对工作清单进行回顾与检查，通过回顾及检查所有清单并进行更新。4逻辑思维能力的提升1）在工作中，将各种信息、知识分门别类、有序地加以归纳总结，经常性地对知识进行系统化地整理，这样在具体思维过程中所需的问题信息、背景知识就能被迅速检索、有效地激活运用；2) 学会运用鱼骨图、六西格玛等方法，用列表、提纲树状图的方式把锻炼自己的思维调理化、系统化；3)掌握思维的程序化，在工作以及生活中，把自己置身于问题之中，善于发现问题，多思考、多总结，多运用。“飞鹰计划”的建议：

　1、每次2天的集中培训课程安排较为紧凑，对课程内容的消化需要时2、增加室外拓展课程。

　2014年，我有幸参加了公司组织的“飞鹰”计划培训学习，在此感谢公司给予的培训学习机会。飞鹰计划多。培训学习后，经过这段时间的理解消化，结合公司2015年经营重点和自我能力提升发展规划，草拟了个人

　时间计划需要资源或支持1、2015年12月份前完成5本书的学习；2、2015年全年每月完成一门ELN选修课程学习。ELN课程依托制造中心党工团组织，2015年组织2次促进沟通的主题活动，通过活动提升个人沟通能力。所需支持按活动方案提出申请自即日起执行ELN课程自即日起执行ELN课程 2015年1月15日间，希望以后可以适当调整；

　划的培训课程设置相当丰富和实用，收获也颇人能力提升行动和改进计划，具体汇报如下：

篇三：改进提升计划

审核 批准改进结果 整改证据 是 否①建立《产能负荷分析报告》，每月20日前完成下月产能负荷分析 营销部②建立《产能负荷异常应急措施》，产能负荷分析异常时，立即启动应急措施：增加人员、增加班次，与中介劳务公司签订合同，正常人员无法及时招聘完成时，中介劳务工及时对应营销部制造部管理部③将以上措施编制成《产能负荷分析管理规定》受控发行 营销部①所有成品建立7天以上安全库存 制造部②建立《成品安全库存报警台账》，安全库存低于7天时，每天交期交流会报警并讨论措施营销部③建立《原材料安全库存报警台账》，量产正常交付产品原材料库存底于15天用量时，每天交期交流会报警并讨论措施营销部④建立《交付异常预警制度》，有交付风险时，最少提前一天书面邮件向客户汇报营销部⑤将心措施编制成《安全库存管理规定》《交付异常预警报警管理规定》受控发生营销部①寻找设备维修保养外包公司，签订《维修保养合同》 资材部②识别出设备易损备件，建立《设备易损备件清单》 制造部③根据《设备易损备件清单》建立安全库存 资材部④与外包公司建立《保养计划》，每月定期保养检修一次 制造部①识别出模具易损备件，建立《模具易损备件清单》 制造部②根据《模具易损备件清单》建立安全库存 资材部①建立《模具履历》，每天更新 制造部②按冲次保养维护模具，到保养频率后《保养记录》 制造部①建立交付异常、安全库存异常等《KPI绩效指标》 总经办②每月统计分析考核，将指标达成情况与工资挂钩 总经办7 ①按第2项建立维持安全库存，保证随时按时交付 制造部8 ②建立内部KPI绩效指标，将交付质量与各部门人员工资挂钩 总经办①对技术、品质、项目、采购、仓管等培训《原材料标示与追溯管理要求》品保部②与技术协议核对重新编制修订《BOM表》后下发 技术部③每月品保部组织进行一次原材料定义自查自审 品保部①编制员工、班组长、部门主管三级《2019年度培训计划》 管理部②按培训计划跟进培训实施 各部门①编制《品质绩效考核规定》 品保部备注2021年度交付与质量改善提升计划A0版责任人 计划完成时间物流交付质量原材料管理人 员 能 力、 素 质 、意识提升10序号1改进措施 改进目标客户待料零次原材料定义异常零次存在的风险及失效模式无定期产能负荷分析，生产交付周转不过来时才发现产能不足安全库存不齐，设备、模具异常时不能及时交付，预警报警不及时，客户已经待料时才发现问题设备异常时不能及时维修好影响生产，无设备维修维护人员，设备缺乏保养维护模具异损备件无安全库存，异常后不能及时维修，影响生产模具保养维护管理不完善，生产架上异常后才发现无交付异常KPI指标管理不能按时按量按要求交付原材料定义不符标准人员能力素质不足，缺乏系统性培训员工甚至管理人员品质意识不强，不重视质量交付按期完成，客户不待料提升改善方向交付569234计划PLAN 执行Do 检查Check Action处置效果验证 是否关闭 提升改善项目责任单位实际完成时间未改进项处理办法确认人

　编制 审核 批准改进结果 整改证据 是 否备注2021年度交付与质量改善提升计划A0版责任人 计划完成时间序号改进措施 改进目标 存在的风险及失效模式提升改善方向计划PLAN 执行Do 检查Check Action处置效果验证 是否关闭 提升改善项目责任单位实际完成时间未改进项处理办法确认人②对全员培训《品质绩效考核规定》 品保部③按《品质绩效考核规定》实施 各部门①技术与钳工分析编制《产品高风险开裂点》清单 技术部②技术与钳工分析编制《产品高风险开裂模具》清单 品保部③品管每月对《产品高风险开裂点》检测一次减薄率作成趋势图 品保部④对易开裂模具，钳工每月检查一次拉毛情况和TD状态 品保部①工艺对所有检验标准与技术协议、图纸核对修订 技术部②编制《检验标准培训计划》，对品管全员培训 品保部①成立现场工艺监督检查小组②小组每天对现场工艺按标准作业检查审核①编制《2019年度产品审核计划》，并按计划实施 技术部②编制《2019年度过程审核计划》，并按计划实施 品保部③编制《2019年度检具标定计划》，并按计划实施 品保部④编制《2019年度测量与监测设施校准计划》，并按计划实施 品保部①对关键工序重新检讨编制《关键工序特别控制计划》并实施 技术部②除巡检外，工艺人员每天监督检查实施情况 技术部①编制各模块要求及实际操作《培训教材》与《培训计划》 总经办②对重点要求每月培训一次 总经办③4月起每月重点推一个模块，一个模块一个模块落实 总经办④制订QSB+各模块推行《KPI绩效指标》 总经办⑤将QSB+KPI绩效指标与工资挂钩，每月统计分析及兑现 总经办①编制公司、部门、班组、员丄四级《2019年度绩效目标指标》 总经办②组织各部门讨论并制订达成保证计划 总经办③建立目标指标基础数据统计基础 总经办④编制《绩效管理规定》,并培训实施 总经办⑤每月统计达成情况并分析改进,与工资挂钩每月兑现 总经办①编制《改善提案管理规定》，并培训实施 管理部②对员工提案采纳的给予激励，每月发工资里兑现 管理部①增补人员，健全项目管理部门组织架构及人员 管理部技术部品保部标 准 与 工艺执行人 员 能 力、 素 质 、意识提升开裂风险11缺乏改善提案系统，员工意见与改善建议得不到有效反馈与采纳重大质量异常零次客诉质量异常重复发生零次现场作业、品管检验不按作业指导书、检验标准书作业和操作缺乏内部过程、产品审核，客户审核或投诉才发现问题关键工序控制方法不完善（如：点焊），有重大异常发生风险）QSB+推行处于表面状态，未能有效实施运行未实施绩效管理，出问题与不出问题，做得好与做得不好无差别内部管理提升员工甚至管理人员品质意识不强，不重视质量产品开裂产品检验标准部分与客户不统一，出现异常后才发现171819质量1213141516

　编制 审核 批准改进结果 整改证据 是 否备注2021年度交付与质量改善提升计划A0版责任人 计划完成时间序号改进措施 改进目标 存在的风险及失效模式提升改善方向计划PLAN 执行Do 检查Check Action处置效果验证 是否关闭 提升改善项目责任单位实际完成时间未改进项处理办法确认人②按客户和16949要求重新编制项目开发管理流程和规定 技术部③增加每周项目例会，对各阶段要求和进度梳理 技术部④建立KPI绩弱旨标，完成进度和结果与工资挂钩 技术部新项目管理进度、质量失控新项目进度达成率100%新项目管理提升20新项目开发

篇四：改进提升计划

提升改善方案

　• 产品设计DQE导入 • 品质体系提升 • 供应商管理 • 品质管理改善 • 巩固措施 • 总结 目录

　新产品开发过程DQE导入规划 DQE 导入规划

　设计开发意向提出/评审 开发任务书，拟定计划 概念设计、评审 手板制作、评审 出图、开模 样品组装，试验，评审 样品发布 试产、总结跟进/改善 量产 现有开发流程 过程DQE控制节点 DQE 导入流程

　客户信息导入/市场调研阶段—设计开发策划阶段 设计与开发策划阶段-->设计开发输入阶段 设计开发输入阶段-->设计开发输入评审阶段 设计开发输入评审阶段-->设计开发输出阶段 设计开发输出阶段-->设计开发输出评审阶段 设计开发输出评审阶段-->设计开发验证阶段 设计开发验证阶段-->设计开发确认阶段 设计开发确认阶段-->量产阶段 管制阶段列表 DQE 导入管制列表

　一、工作流程化

　二、作业标准化

　三、文件规范化

　四、人员信息化

　五、质量精细化

　质量体系--- 全员参与，提高品质意识 品质体系提升

　供应商管理 一、完善进料品质检查记录，确保源数据的真实性、可靠性及可追溯性，对异常频发的供应商进行辅导，推动供应商进行内部改善。

　二、年内对供应商进行审核评分，对供应商的经营状况、财务状况、生产能力、设备状况及质量管理体系等方面进行摸查，对未能达到我司要求的供应商进行淘汰更换。

　来料品质 ---

　进料接收标准，供方审核

　品质管理改善 1：漏装、少装 1 13 3 项问题点

　2：组装不到位 3：热缩管烤破 4：混料 5：互配不良 7：装错零件 8：标识不清、标识错误 9：防水圈脱落 10：拉脱力NG 11：外观不良 13：温升过高 异常汇总 6：防水NG 12：电镀氧化

　改善方针 三不原则

　不接受不良品

　不制造不良品

　不传递不良品

　制定严禁不良品流入下一工序的管理方案，并持续不断地构建一个完善的管理体系。

　改善团队 姓名

　部门

　职位

　组内分工

　职责

　XX

　总经办

　总经理

　组长

　全面策划

　XX

　总经办

　副总经理

　组员

　辅助策划

　XX

　营销部

　业务经理

　组员

　标准传达

　XX

　生产部

　生产经理

　组员

　分析改善

　XX

　成型部

　生产副经理

　组员

　分析改善

　XX

　技术部

　印刷主管

　组员

　分析改善

　XX

　计划部

　计划主管

　组员

　生产排期

　XX

　成型部

　生产主管

　组员

　对策监督

　XX

　品质部

　品质主管

　组员

　对策监督

　XX

　品质部

　品质工程师

　组员

　效果确认

　XX

　成型部

　领班

　组员

　效果确认

　XX

　生产部

　（2 2 人）

　组员

　对策实施

　XX

　成行部

　（3 3 人）

　组员

　对策实施

　短期计划 销售/ / 品质/ / 售后将客户的标准传达技术部门，由技术部负责完善产品图纸信息。

　各工序将客户的产品要求传达至相关操作人员，生产过程严格执行客户标准。

　着手推行标准化作业管理，将标准化生产贯彻落实到各项生产管理中。

　长期计划 检查体制 来料 品质 制程工程

　提升 体制

　实施细则（1 ）

　一、供应商现场检讨分析

　二、来料不良追踪/ / 回复/ / 改善效果确认

　三、供应商定期辅导培训

　四、供应商现场审核

　五、供应商品质异常处罚

　六、供应商份额调配

　七、对 C/D 级供应商会议检讨

　来料品质 ---

　进料接收标准，供方审核

　实施细则（2 ）

　一、充分利用数据统计及分析 (PPK) ，对制程不良进

　行分析及改进，提高产品品质。

　二、形成统一标准（ CP,SIP 落实），统一操作（

　SOP

　PFEMA ），将标准化生产落实到制程每一个环节。

　三、定期对操作人员进行培训（特别是新进人员），

　使员工充分了解及掌握所有工序的操作技能。

　制程工程 ---

　异常原因分析及改进推进

　实施细则（3 ）

　一、

　电气性能 100% 导入测试。

　二、端子压接首件必须全面导入保持力压缩比接触阻

　抗温升。

　三、关键工艺做 CPK 过程能力研究。

　四、监督所有产品 100% 対首件互配。

　五、气密性测试全面导入。

　产品检测 ---

　品质监测系统贯彻执行

　实施细则（4 ）

　一、建立品质履历并进行整合，记

　录以往发生过的质量异常及解

　决方法，形成改善方案并落实到相关责任部门，督促改善并予以验证。

　二、定期召集相关工序负责人进行QCC 管理活动，对近期发生的质量问题进行检讨，深度挖掘问题产生的根源，提升产品质量。

　检查体制--- 再发预防对策，人员培训

　实施细则（5 ）

　一、建立品质考核制度，提升操作人员

　的责任感。

　二、每月对产线人员进行技能评比，提

　升操作人员工作技能。

　三、全员参与，展开 TQM 品质管理活动。

　四、持续改善，强化 7S 管理。

　提升体制--- 全员参与，提高品质意识

　巩固措施 标准作业手法推广

　完善事故追责制

　建立品质激励机制

　加大品质巡查力度

　1：

　3：

　：2 ：4

　总

　 结 时值公司酝酿突破发展和走向规范化、制度化管理发展之际，面对新产品的不断出现、市场的变化，品质部工作任重而道远。

　1.

　品质部将继续按照公司制定的目标，提升品质人员素质，即时跟进新产品、新标准，品质管理策划，严格控制质量，确保公司产品的质量满足客户的需要。在质量控制上加强对产品检验手段、项目和方法的分析研究及策划，加强质量目标的统计和品质异常跟踪，对供应链的品质管控，切实落实供应管理，供应链的绩效考核制度的建立执行，对各供应商的综合能力评估，质量管控能力评估等方面展开，降低原材料到我司的不良率，以达到供应链管理的双赢目标。

　2.

　品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。

　1 1 ）在全面开展实行 TS16949 质量体系工作，加强对各 事业处 质量体系的监督检查，保证质量体系的有

　效性、适宜性和充分性，使公司质量管理体系上升一个台阶。

　2 2 ）规范实验室测试流程、测试方法并持续优化。

　3 3 ）品质部人员合理配置，使得人力资源的利用更加合理化，细致化。

　3. 推行绩效考核为更好的调动员工工作效率，对品质检验人员的考核工作将加强。

　4 4 ．品质部质量目标制定如下：

　1 1 ）客户投诉：小于4 4 次/ / 月

　2 2 ）出货合格率大于 99%

　3 3 ）产品直通率大于 98%

　4 4 ）来料检验及时率大于 99.5%

　5 5 ）来料检验误判率小于 0.5%

　针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。确实为生产部门提升“品质”做好服务工作。

　感谢您的聆听！

篇五：改进提升计划

改进与能力提高计划 绩效改进与能力提高计划 第一篇_绩效改进计划的实施流程与要点

　绩效改进计划的实施流程与要点

　绩效改进计划又称个人发展计划（individual development plan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

　一、制定绩效改进计划的流程

　1.回顾绩效考评的结果

　每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

　2.找出有待发展的项目

　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

　3.确定发展的具体措施

　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

　4.列出发展所需的资源

　“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方

　面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

　5.明确项目的评估期限

　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

　6.签订正式的改进计划

　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

　二、实施绩效改进计划的要点

　1.保持持续的沟通

　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

　2.注意正强化的运用

　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　3.适当采取处罚措施

　在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然

　不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎

　样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

　绩效改进与能力提高计划 第二篇_工作绩效改进计划

　工作绩效改进计划

　篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

　一、绩效改进计划一般按照以下程序：

　1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

　寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2 日。

　2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

　可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

　员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

　主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

　3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

　4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

　5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。

　6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

　二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：

　1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。

　2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。

　3.绩效改进计划要注明具体的时间。

　4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。

　5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

　6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

　7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

　篇二：hr 必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的

　关键。

　一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

　1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

　2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

　3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

　4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

　5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

　二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。

　例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

　2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

　3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

　4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了

　要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。

　主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的...

篇六：改进提升计划

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　效率提升改善計劃

　2 目的

　效率提升改善可以為公司謀求更順暢的生產、 更節省的成本、 更快速的供應， 使公司更有競爭力

　3 實施步驟  1.

　現況掌握(P)  2.

　改善項目提出(P)  3.

　要因分析(P)  4.

　改善對策(D)  5.

　實施追蹤/效果確認(C)  6.

　標準化(A)

　4 1. 現況掌握

　 現狀作業流程掌握(繪製流程圖)

　 改善前各工站C/T(作業時間)

　5 2. 改善項目提出

　 瓶頸工程摘出  作業困難工程摘出  作業時間長工程摘出

　6 3. 要因分析

　  三現主義(到現場,看現物,查現實)  人, 機, 料, 法, 環境分析(魚骨圖分析)

　 5個為什麼(WHY. WHY. WHY…)

　7 4. 改善對策

　 對策擬定-利用腦力激盪法, 或刪除, 重整, 合倂,

　 簡化來找出可能的解決方案  決策分析-找出最能完成此一事項的

　選擇方案

　 原因分析與對策評估

　決策分析 時效性 15% 30% 原因分析 問題點 一次因 二次因 三次因 確認要因 對策擬定 效益性 40% 掌握性 15% 成

　本 合

　計 100% 評

　估

　8 5. 實施追蹤/效果確認

　 行動計劃表追蹤

　 效果確認-(查檢表→推移圖→柏拉圖確認行動方案的有效性及比較「改善前」 和「改善後」的結果， 進行檢討)

　行動計劃表 問題點：

　行動計劃期間：

　 年

　月

　 日

　到

　 年

　月

　 日

　月 份

　 決策事項

　週別 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 負 責人 成本

　 目 標設定：

　 (計劃線. . . . . . 實施線－－－)

　9 6. 標準化

　 SOP訂定  作業標準訂定  其他類似作業水平展開

篇七：改进提升计划

管理学习心得及工作改进提升计划 员工管理学习心得及工作改进提升计划

　员工管理学习心得及工作改进提升计划

　 XX 年 10 月 29 日，我有幸和公司其他同事一道被公司外派参加名仕领袖学院谢玉雄老师主讲的——《80、90 后员工管理》培训学习，在此感谢公司给予的培训学习机会。学习时间虽然只有短短的一天，但是内容却是相当丰富和实用，收获也颇多。培训学习后，经过几天的理解消化，对本次培训学习的摘要、心得及工作改进提升计划总结汇报如下，与大家一起分享：

　一、培训 谭 的主要内容 、80、9 疡 0 后员工的成长环境和 摈 个性特点

　 80、9 召 0 后青年，他们的教育 九 背景、家庭背景和社会 踩 背景造就了他们的性格 巧 特点，他们个性张扬、 煤 敢于表达；他们通过各 樊 种互联网多元化吸收知 幸 识、聪明、可塑性强； 霖 他们性格开朗、心眼不 舷 坏、有品位；他们充满 蝇 朝气、理解能力极强。

　衷 但是，他们缺少理想和 衍 信仰、功利欲望强烈、 脸 过分自我和追求个性， 筐 漠视责任、蔑视义务、 绒 完全的自我； 2、80 烛 、90 后员工的工作行 汁 为表现

　 80、90 挡 后的员工不能忍受挫折 费 或委屈，不能吃苦，计 告 较付出和收入；喜欢找 缕 借口，喜欢攀比，缺乏 超 团队合作精神；工作以 笺 追求快乐和自由为导向 汐 ，纪律性差。他们喜欢 牢 旅游、聚会，喜欢玩手 俯 机，习惯用 QQ 等进行 盏 感情沟通；做事无紧迫 丫 感，出现问题若无其事 此 ；注重个人的感受，不 蔑 愿意加班，藐视权威和 蚂

　领导，厌恶一切形式上 窍 的开会、培训和作业等 趋 ；喜欢跳槽，且不迟而 摘 别，给部门的人员安排 憾 造成较大压力。

　3、8 针 0、90 后员工的价值 运 观

　 就业观：向往大 菏 城市，工作轻松，工作 裴 时间短，且工资收入要 崭 高，福利要好。进公司 章 就希望在管理岗位。

　消 竹 费观：讲究品牌、超期 忆 消费。

　4、如何与 80 九 、90 后沟通

　 与 8 革 0、90 后员工沟通要 择 把握好 8 点：（1）学 忆 习 80-90后的各方 概 面技术和一些日常时尚 陡 用语；（2）学会尊重 份 80-90后的思想和 遮 创意，不要随意指责和 撒 批评。（3）不要总是 事 给80-90 后员工一 粤 种过于严肃刻板的感觉 炬 ，让人很难亲近。（4 令 ）不要总是以命令的方 弃 式来安排工作，生怕 8 漆 0-90 后员工做不好 肮 。（）和 80-90 热 后员工一起参加公司活 朝 动，让他们了解你，支 哉 持你。（6）跟员工沟 坚 通，最好目的不要太明 坚 确，会让他们感到反感 穿 ，以委婉的语气说出你 揭 的观点，同时要注意观 请 察他的情绪。（7）真 厕 诚待人,说真话,绝不 放 打官腔，发自内心尊重 赔 他们；以朋友的姿态与 埃 他们平等沟通。（8）

　冷 利用好沟通的 P/A/ 蝴策略。

　、如何培育 奄 和指导 80、90 后员 淋 工

　 首先是做好入职 朗 培训，入职培训主要包 伍 括：企业文化培训，职 养 业化态度和价值观，参 昭 观与视频教学，岗位技 姜 能培训，写心得体会， 湖 考评，最后分配岗位。

　宾 然后是做好在职培训， 仕 在职培训就需要做好十 虽 大策略：一是给予题 兢 ，赋予头衔；二是制定 瞎 培训指导和实施手册； 枪 三是工作指派和轮岗； 婶 四是善于运用会有和公 删 司活动；五是举行成功 认 的读书会；六是灵活运 象 用个人面谈；七是让员 油 工参与部门会议和主动 振 分担一些管理工作；八 潞 是参观同行、启发创造 腿 ；九是让下属担任讲师 斥 ，在部门内部授；十 皂 是

　推理演绎。最后是避 让 免培训常犯得错误（如 叛 ：只讲任务，不见目标 擒 ；只讲原则，不见方法 羡 ；只讲要求，不见标准 咏 ；只讲结果，不见过程 樱 ；只讲事情，不见人情 柠 ；只讲权力，不见责任 斜 ），在培训知道得过程 也 中要讲究技巧，因人而 斌 异。

　6、如何激励与留 轰 住 80、90 后员工

　浙

　明白激励的积极作用 识 ，在批评员工时先肯定 槽 他过去得成绩，针对目 吝 前得错误进行追责和指 郎 导，提出以后的工作期 淤 望，采取关怀、培训晋 郁 级等策略留住人才。

　翔

　二、我作为 80 后， 策 从我的认识和理解去谈 占 谈如何管理 80、90 枪 后员工

　 要管理好 8 室 0、90 后员工，通过 婴 严格、传统的管理制度 铂 、方法去规范、约束和 衍 改造他们，个人觉得很 衬 难。管理者要顺应时势 沤 变化，重塑管理理念， 沧 转变用人方向，适应 8 犬 0、90 后员工个性化 倔 发展，在对 80、90 镁 后员工进行管理时，做 捶 好以下八项注意：

　 郁 、注意管理方式：80 效 、90 后员工大多属独 纱 生子女，常受父母亲的 膳 痛爱和长辈关怀，从小 厦 可能会有些骄生惯养， 馒 脾气相对高傲，具个性 鞋 。他们工作时比较容易 蹈 接受凸显个性、风格的 主方式。他们反感训斥、 截 推卸责任、玩弄权谋的 卫 管理者，他们需要尊重 康 、关怀和真诚。对 80 糖 、90 后员工要更多地 铸 采取激励、领导的管理 驯 方式，而不是传统的硬 迂 性管理，管理者也要努 光 力成为一个具有号召力 私 的领导者。因此，管理 淆 者需要改变传统的管理 公 观念和领导形象，强化 乍 领导方式的人性化与科 稽 学化，努力把自己打造 房 成魅力型的管理者。

　璃

　2、注意沟通方式：

　吾 沟通的本质是通过合适 钙 的沟通方式解决问题， 圾 达成目标。与 80、9 怖 0 后员工沟通的确需注 河 意，要改变方式，才能 镁 和谐融洽。管理者在具 泳 体操作时要注意：A、 亦 变

　含蓄表达方式为直接 精 沟通，有话当面讲清爽 裴 ，不拐弯抹角；B、多 夺 采用开放式沟通和集体 焉 讨论式沟通。、与 8 谤 0、90 后员工的沟通 蜘 习惯同步，采用一些新 大 方式，如 QQ、SN 遇 、电子邮等工具进行 亏 沟通。另外与他们沟通 疑 时不发号施令，可采用 燕 尊重、平等、关爱的方 毅 式进行，则很容易赢得 娟 他们的信任和好感。8 纺 0、90后员工通常都 蜘 比较有主见，这就需要 篱 给他们途径去表达，所 锄 以我们在做决定前要与 玖 员工事先平等沟通，让 陪 员工充分发表见解，并 虱 听取意见，以确保决策 枚 高效执行。

　 3、注 恰 意培训方式：80、9 五 0 后员工的技能不足是 末 一方面，但对企业的忠 阶 诚度，工作的责任心， 帆 职业的操守及企业文化 枕 正确履行才是培训的重 宫 心。随着公司的不断发 眨 展壮大，新厂房生产设 衡 备和工艺流程控制的越 担 来越自动化，对人员的 嗅 素质要求也越高，员工 升 队伍势必要呈年轻化， 府 80 后逐渐成为一线工 晕 人的主力，90 后也会 匈 增多并成长。对他们切 抖 忌洗脑式培训，因为8 为 0、90 后员工很反感 航 ，他们更喜欢有针对性 溉 的、形式活泼、互动性 傻 强、效果好的授方式 透 。

　 4、注意制度引 贱 导方式。如今，企业制 睡 度的设计要人性化、合 了 法化。80、90 后员 客 工维权意识强，法制意 粒 识更高，他们希望公司 肋 制度不仅很完善而且透 植 明化。因为他们认为， 蒙 完善与透明的企业制度 痒 可以减少被老板剥削之 乔 机，这样的企业才值得 株 信赖和依附。所以，企 旬 业应制定明确的工作权 宵 责，并按公平、透明的 妄 绩效考评管理去执行。

　庆 平衡好工作量、工作业 蔗 绩与薪酬关系，因为 8 攒 0、90 后员工觉得“ 诱 企业付我多少薪水，我 燥 就做多少工作，多余的 锗 我愿意就做，不愿意也 夜 无义务奉献”。这就要 茄求企业在管理上做到分 辰 工专业化，管理职业化 抠 ，同时对 80、90 后 的 员工要时常进行制度培 谬 训讲解，让他们理解并 狰 接受，合理引导他们看 曙 到企业发展方向，带动 罩 更多人遵守管理制度。

　栅

　、注意文化引导 诽 方式。企业文化是企业 炊 经营的核心，是企业留 熏 才的工具，是企业管理 醒 中最重要方式。人性的 浩 企业文化能使 80、9 预 0 后员工更感到被关怀 饵 ，被爱护，所以更愿意 常 和企业一起成长，对企 燥 业更有归属感，忠诚度 糙 和战斗力。因此，企业 震领导和各级管理者要思 汹 考和关注企业文化重心 辫 ，使 80、90 后员工 殷 认清自身个性需要，有 煽 针对性进行领导，让其 阔 适应企业，扎根企业， 亡 传承企业精神，使他们 挤 能沉淀于企业，服务于 运 企业。

　 6、注意压 邀 力排解方式。如今的社 低 会竞争激烈，企业竞争 裁尤为如此。80、90 噪 后员工就业竞争压力大 季 ，承受的工作和社会压 愚 力很大。作为 80、9 绳 0 后在工作中因为欠缺 魏 经验和方法，工作绩效 认 一时又难以提升，常面 叠 临老员工冷眼和挤兑。

　铱 所以，企业管理者有必 沾 要对他们提供压力管理 具 和排解。多关心、理解 盼 、包容、对他们有耐心 讶 。

　 7、注意奖惩方 倚 式。有效的奖惩能使优 亚 秀者更加优秀，不足者 托 更看到差距，迎面直追 奴 。80、90 后员工自 材 尊心与成就感都较强， 蓄 且缺少耐心来面对公司 赴 长效激励。他们喜欢立 己 竿见影的激励方式，能 芝 马上对现承诺。在对 8 坑 0、90 员工进行激励 虚 时，把即时奖励、即时 甭 兑现常态化。对他们工 萎 作中所取得的成就给予 遭 认可，及时奖励，更需 与 要在工作环境、生活环 涝 境、工作内容趣味性、 帖 企业文化、领导风格、 宙 学习与成长机会等非经 毗 济激励方面做出改进， 慈 以留住 80、90 后员 幽 工。

　 8、注意情绪 晾 调整方式。80、90 伸 后员工员工经常小情绪 具 较多，管理者一定要运 周 用情商，建立一个以人 呆 为本的文化环境，尊重 唾 、体谅、了解他们，多 拴 采用鼓励性而非责备式 讶 管理方法来对待他们。

　禹 对 80、90 后员工情 崭 绪的调整以正确引导为 懦 主，以朋友身份谈心， 抑 以教练方式引导，以家 掌 长方式予以关怀。同时 谊管理者要以主动姿态去 骤 适应和包容他们，适应 庆 不是迁就，而是

　原则性 屋 地开放与融合。所以管 袋 理者要做好管理角色转 悬 变，从官僚到绩效伙伴 妈 ，从上司到心灵导师， 派 从裁判到队友，从同事 糖 到家人，使他们进入公 唯 司后能平稳度过不适期 抹 。

　 三、目前三工段 死 车间员工构成、管理现 枯 状、改进措施和实施计 沂 划

　 序号改进项目计 搐 划改进措施完成时间责 求 任人 1 管理方式 1、根 偷 据工作得劳动强度、技 要 能水平等要素，征求车 喀 间生产班组长、工作参 姓 与者得意见，对一些周 赵 期性工作得加班时间进 盂 行合理量化，鼓励员工 摇 在工作中确保工作质量 颈 的前提下提高工作效率 虽 。例如更换 BHS 滤布 妖 ，工段通过集体沟通协 刀 商的方式，确定了更换 侵 一套滤布的加班为小 询 时（可以申报的加班时 陛 间总计为 40 小时）， 幅 如果加班员工操作熟练 躺 、团队协作好，能够提 这 前完成，则一样可以获 壬 得 40 小时的加班费用 距 ，大大提高了加班的工 筷 作效率，缩短了恢复生 匆 产的时间。同理，可以 余 将清理汽提机、更换脉 午 冲布筒等工作进行量化 劈 。让员工在加班时工作 脐 更加灵活，员工会在一 津 种宽松的环境下工作， 混 以此取得事半功倍的效 示 果。2、每周的工段开 屎 内部会议时，邀请 1- 疚 2 名 80、90 后员工 舌 参与旁听，让他们谅解 众 工段的管理和工作安排 阿 情况，让他们学会站在 暮 管理者得角度思考问题 怂 ，同时也能提高他们的 载 参与性，让他们觉得受 吾 到足够的重视。3、利 诈 用公司组织的集体活动 销 ，组织员工聚餐，拉近 峙 与 80、90 后员工的 熟 距离。XX-11-3 国 0 立即并持续持续

　 抱 2 沟通方式 1、建立 Q 恿 Q 群，将员工集合在同 酋 一个平台，让他们可以 莹 在非工作时间的任何地 透 方自由的发表自己的意 哆 见和想法，增加沟通渠 嚏 道。2、在定培训计划 陇 时，事先征求员工意见 凶 ，不同班的培训时间上 宅 有差异，有的夜班员工 嗡 希望下班就培训，有的 污 希望夜班下班后洗澡、 沽 吃饭并休息，下午参加 宠 培训。

　这就需要事先征 蹭 询大多数人的意见，确 绝 定培训的最合理时间段 庇 。3、经常交流，没有 骄 人喜欢被蒙在鼓里，员 管 工会有自己的许多不满 训 和看法。所以，员工之 梢 间、员工和领导之间需 写 要经常交流，征询员工 裂 对公司发展的意见，倾 条 听员工提出的疑问，并 坞 针对这些意见和疑问谈 撩 出自己的看法——什么 措 是可以接受的？什么是 榴不能接受的？为什么？ 舆 如果企业有困难，应该 撼 公开这些困难，同时告 邮 诉员工企业希望得到他 伍 们的帮助。XX-11 盂 -20 立即并持续立即 纽 并持续

　 3 培训方式 沤 1、通过座谈或者邮 岔 等方式收集、了解员工 殆 的真实需求，针对性的 油 制定 80、90 后员工 战 成长发展的培训计划， 形 同时可以考虑外聘讲师 判 对 80、90 后进行职 惠 业化心态的培训，公司 概 对教材体系进行细化、 栓 完善，聘请公司内部的 佳 优秀管理人员为培训师 萌 ，有计划和针对性的开 宅 展。2、培训时要增加 夜互动环节，要图文并茂 产 。3、改进新员工的培 叉 训模式，制定培训跟踪 拌 表格，在表上明确时间 震 、学习内容、学习效果 芜 评估，指导者签名，员 恃 工写心得体会等。XX 整 -12-30 持续

　 皇 4 制度引导方式 1、每 逾 月 3 日前，将各班上月 懒 的产量、质量和加班、 械 上卸货、流动等工作情 甩 况张贴到公告栏，让员 壹 工监督我们的管理，让 恐 员工知道自己得工作情 亥 况，做到公开透明。2 沾 、订立严格的管理制度 掷 来规范员工的行为对每 挡 个企业都是必要的。可 棺 以对各个岗位做详细的 顽 岗位描述，使每个员工 杰 都清楚自己应该干什么 殆 ，向谁汇报，有什么权 霞 利，承担什么责任。当 雪然这种限制不应过于严 臭 格，但一定要有。建立 悯 合理的规范，员工就会 鸯 在规定的范围内行事。

　匀 当超越规定范围时，应 养 要求员工事前应得到管 ...

篇八：改进提升计划

现场改进及品质提升计划 经过对双金属车间生产的近一周的跟踪观察，发现双金属车间存在以下主要问题点：

　1、生产现场卫生状况比较差、物料混乱、作业台上摆放物件杂乱无章、无区分合格品/不合格品，车间“6S”管理严重缺失； 2、生产过程控制缺失，现场无法准确知悉生产进度状况，无法对每一道工序的确切生产状况、品质状况进行统计（包括工序的生产效率状况、工序的合格率水平等），无产品直通率数据、返工修比例等重要生产品质数据的统计； 3、员工对要生产的产品的熟悉度不够，而仓库发料或车间领料后没有将不同产品的物料分开放置，存在生产使用时有找料待工现象（完全可以标识清楚、分开放置）； 4、物料转运时标识不明确或没有标识，无法区分 物料的状态（待检、已检合格、已检不合格、未校验、已校验合格、已校验不合格等），有将不良品、待检品、待校品混入良品、已校品风险； 5、校验室的恒温槽无每日点检或有点检无记录，生产的机台设备没有点检或有点检没有记录，不符合 ISO90001 体系的要求； 6、关键工序的生产记录缺失，有的工序没有严格按照生产工艺生产并保留记录（比如备簧过程的热处理工序缺失记录）；

　 针对以上问题，为了改善双金属车间目前脏乱差的生产现场，提升双金属车间的生产效率、规范生产操作流程、提升产品品质，特拟定此现场改进及品质提升计划。本计划拟在现有生产状况基础上通过推进车间“6S”管理、“看板作业”、标识管理等改善措施,推动车间整体运行效率的提升，使产品的不良比率下降、直通率上升；为以后的精益生产计划打下基础。

　 具体推行办法及实施计划如下：

　 首先以推进落实双金属车间的“6S”管理为切入点，成立双金属车间 6S 管理推进委员会，有公司领导、部门主管、生产组长担任推进委员会委员，负责整个“6S”推行的宣导、运行、评估，并在需要时提供技术支持、物质支持、人员支持。车间成立“6S”推行小组，具体讨论该如何进行车间的“整理”、“整顿”、“ 清扫”、“清洁”工作，比如车间的区域划分，每一个工位的工具放置，共公卫生区域的打扫安排等等，充分调动员工的参与积极性与主动性。在此可以设置“6S”执行优秀评比活动，适当的设置奖励；推行时需要的宣传图片、资料等由管理部提供。

　 推行要点：要纠正员工对 6S 的一些错误认识，比如工作太忙了，没有时间做 6S（正确的认识是：6S 是工作的一部分，同效率、品质一样都是工作内容的重要一部分）；6S 就是大扫除（混淆了 6S 和大扫除，6S 重点不在大扫除，在于通过不断的改善，使工作场所的管理更上一层楼，使员工养成良好的习惯，大扫除只是启动 6S 时的一个小小阶段）；6S 我们早做过了（错误的将 6S 当成项目，作完了事；曾经作了，效果不佳也就放弃了，6S 是一个不断改善的 PDCA 循环，是一个需要制度化常态化的东西）。在推行 6S 时可以应用的技巧有：照片暴光法、红牌作战等。

　 2、结合 6S 管理在车间推行看板作业，充分利用双金属车间里的现有看板，将每天的工作内容、注意要点等内容明明白白的标示出来，让员工在作业时做到心中有数，知道自己要做什么，怎么做是正确的。对机台设备配上正确使用图片，防止操作不当。

　 3、完善执行车间的流程卡制度，将生产进程监控起来，做到车间有生产日计划、每款产品的每道生产工序有生产记录（记录包括项目投入数、上工序不良流入数、生产不良数、良品数等）、根据每道工序的生产记录就可以总体把握每种产品的生产直通率、返工检比率等生产品质记录，有利于生产规划和不良控制。

　 4、在每天开始生产前进行晨会对员工进行要生产产品的讲解，清楚告知其要生产的产品的数量、关键生产参数、常见不良出现地方、避免方法及应对措施等内容；在进行生产物料

　分配时指定专人负责，并对所有原材料进行准确标识，区别放置，避免混料、找料现象发生。

　 5、对所有半成品、成品物料均应有明确的标识牌，在转运时转运人员要带标识牌和物料一起转运，否则不准搬运；对产品的标识实行谁发出谁标识、谁标识谁负责的原则，严禁其他人员随意标识；半成品的标识要和生产流程卡一起流转；检验状态标识有品质人员标记严禁生产人员私自涂改、更换。

　 6、完善生产机台的点检制度，按体系文件的规定要求有工程部、管理部制订机台维修保养制度，并提供日常保养计划、需定期点检的要制定点检表，保留点检记录，以保证机台在生产中均处于完好可正常使用状态。

　 7、双金属品检员要明确自己的职责，做好以下工作：A、对双金属原材料进行入厂检验，检验方法按公司工艺文件的要求执行，必要时要进行试用；严禁不良原材料流入我司，对产线发现的原材料不良问题要及时进行处理，不得拖延。B、按照要求对双金属制程进行巡检作业，监督产品的生产是否按照生产工艺的要求进行生产，作业员是否按规定进行操作生产（操作手法、作业频度、作业顺序等），生产流程卡是否真实填写（必要时进行抽测验证）。C、对双金属成品进行成品检验，标识检验状态，监督其不合格品的处理状况。D、对双金属车间的生产环境进行监督，必要时督导生产进行改善。E、负责双金属车间品质数据的搜集，并对其真实性负责，在每周进行汇总/报告/存底。

　 以上为双金属车间初期整改计划，预计通过三到六个月的实施可以彻底改变双金属车间的生产品质现状，使其整体效率、品质有一个大的提升，为下一步的精益生产打下基础。望领导审查实施。

　 提 出 人 ：

　XXX

　 2012.5.31

篇九：改进提升计划

提升计划 改进提升计划(一)：工作改善计划

　工作改善计划

　我在不凡帝公司做队长已有 1 年多了，在有些问题上走了不少弯路。虽然能做好本质工作，但还是对工作不够认真仔细，特别是这次车销宝笼申请方面，没有加以多方了解就片面的认为不用申请。给办事处在公司方面造成了不好的影响。为此特做出以下改善计划。

　1．做事。

　接到手的事情必须按时，按标准完成。已做完的事，认真检查认定完全没有错误再上报，不能等到检查出破绽或漏洞再辩解。这是工作，不是自己想怎么做就怎么做。既然在公司就要服从公司的安排。

　2． 学习探讨。

　多学习工作销文 ，例会，来提升自己的工作能力。和实施具体工作。多和其他队长沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能提高自己的工作水平。

　3、工作态度和勤奋敬业方面。

　热爱自己的本职工作，能够正确认真的对待每一项工作。工作要投入，不要为自己的错误找理由找借口，多为自己错误找原因。经常总结自己，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再出错。

　4、工作质量成绩、效益。

　在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作高效率，同时在工作中不段学习，锻炼自己，不懈的努力，使自己工作水平有长足的进步，开创了工作的新局面。只有认真才能把事情做对，用心才能把事情做好。

　以上就是我的工作改善计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。在以后有新的气象，面对新

　的任务新的压力，我也应该以新的面貌，更加积极主动的态度去迎接新的挑战，在岗位上发挥更大的作用，取得更大的进步。

　明天总是充满着希望，我在这个朝气蓬勃的团队、公司一起成长，共同奋斗，一定能实现公司的目标和个人理想，一定能！

　**x

　 2012-6-6

　改进提升计划(二)：品质提升计划及改进措施

　企业首席质量官论述题

　品质提升计划及改进措施

　企业名称:

　河南华北起重吊钩有限公司 .

　学员姓名:

　 陈长江（魏征东编写）

　.【改进提升计划】

　提交日期:2014 年 2 月 10 日

　.

　品质提升计划及改进措施

　目录

　一、公司简介 .................................................................. 3

　二、公司现状及问题 ............................................................ 3

　1 、 品 质 检 验 记 录 利 用 价 值 未 能 体现 ............................................................................................... 3

　2 、 员 工 质 量 意 识 有 待 提高 ............................................................................................................... 4

　3 、 品 质 部 检 验 员 工 作 能 力 有 待 进 一 步 的 提高 ............................................................................... 4

　4 、 标 准 化 需 要 不 断 的 完善 ............................................................................................................... 4

　5 、 员 工 自 身 素 质 有 待 提高 ............................................................................................................... 5

　6 、 品 质 制 度 还 需 完善 ....................................................................................................................... 5

　7 、 外 协 件 质 量 保 证 能 力 有 待 提高 ................................................................................................... 5

　8 、 零 部 件 批 量 （ 或 小 批 量 ）

　生 产 后 才 发 现 尺 寸 不良 ................................................................... 6

　9 、 装 配 车 间 产 品 质 量 控制 ............................................................................................................... 6

　10 、 客 户 投 诉 的 处 理 和 退 货 的 分析 ................................................................................................. 6

　11 、 产 品 质 量 履 历 的 建立 ................................................................................................................. 7

　12 、 产 品 质 量 异 常 的 处理 ................................................................................................................. 7

　三、品质提升计划及改进措施 .................................................... 7

　1. 短 期 计 划 及 措 施 ：

　1-3 个 月 内 完成 .............................................................................................. 7

　2. 中 期 计 划 及 措 施 ：

　3-6 个 月 完成 .................................................................................................. 9

　3. 长 期 计 划 及 措 施 ：

　6 个 月 -1 年 完成 ........................................................................................... 10

　结论 ......................................................................... 11

　一、公司简介

　河南华北起重吊钩有限公司是中国重型机械工业协会理事单位、中国锻造协会会员单位，位于河南省长垣县起重工业园区。始建于 1990 年，现已发展成为占地面积 53280 平方米，资产总额 2.8 亿元，年销售 3.6 亿元，拥有独立的知识产权和精湛的工艺技术以及完善的质量保证体系。

　主导产品华起牌 3.2t～2000t 起重吊钩和吊钩组在同行业中率先通过了国家起重运输机械质量监督检验中心的质量认证，模锻吊钩 p 级、t 级 250#以下产品，居全国首位；2013年完成的年产 2 万吨起重机车轮建设项目采用了自主研发的模锻起重机车轮一（火）次成型技术属国内首创。2011 年和“郑州机械研究所”达成合作共同研发成功的模锻齿轮技术产品已广泛应用于高铁、动车及轮船等行业，2013 年再次进行大型模锻齿轮的共同研发。

　公司拥有 1t、3t、5t 电液锤、800t 快锻机、5t 联动操作机、60t 联动操作机、6000t 油压机、数控龙门加工中心、数控机床等大批先进的生产设备，还装备有国内同行业之最的 10000吨油压机。2009 年建立了吊钩检测中心，配备有 2000t 拉力实验机。

　 公司多次被评为省、市级新科技进步企业、全国质量管理达标企业、重合同守信用企业等荣誉称号。1998 年通过 iso9001 质量管理体系认证，并相继通过 iso14001 环境管理体系认证、ohsas18001 职业健康安全管理体系认证；2008 年公司华起啇标荣获河南省著名商标； 2010 年公司产品荣获河南省名牌产品称号，并在 2012 年正式通过欧盟 ce 认证，2010 年与三一重工合作并被评为 三一优秀供应商。

　二、公司现状及问题

　质量是企业的生命，是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基石，一个企业没有过硬的品质，没有良好的品质控制体系，没有发动全员参与质量控制，是无法达到一流的品质。

　质量是生产出来的，而不是检验出来的，只有做好生产过程中的质量控制，才能生产出符合要求的产品。

　目前，公司的产品质量在某些方面还不够完善，不管是客户反馈，还是内部质量稽核，都发现存在着一些问题，有些问题完全是我们可以避免的，而为什么现实和预期的会有出落呢？通过《企业首席质量官》的培训学习，我发现有以下几点：【改进提升计划】

　1、品质检验记录利用价值未能体现

　质量记录形成书面载体的好处是，便于追溯、便于分析原因、便于持续改进、便于查找责任人。可目前，我们公司现场虽然有各种的记录，但是记录在追溯性方面和真实性方面并不是做的非常好，还有未能有效的从这些数据中去分析有价值的信息，没有将数据进行过滤和汇总，对于后期指导生产未能发挥应有的作用。

　为此，除了完善记录外，在形成数据记录时，必须确保数据来源真实、可靠、正确、有效；然后针对这些数据要进行深入分析，从中吸取一些经验和教训，责令相关部门进行改善。

　2、员工质量意识有待提高

　产品质量是靠生产出来的，而不是靠检验出来的，目前公司各工序不良率仍有不稳定上升现象，究其原因：除零部件原因外，绝大部分是由于员工未自检造成的。有些员工未确认产品（零部件）合格与否就进行作业，生产完工后也不对自己加工的部件进行质量确认。

　为此，我认为，首先需要加强、加大对其的培训力度，每天晨会车间主管和现场检验员，将当天所要生产的产品（以往发生过的质量问题，加工时所需要控制点，操作工艺等）在晨会上进行简单讲解，通过每天不断地对员工进行操作技能、质量意识的灌输，迫使员工掌握自检方式和方法，提高质量意识，确保其生产的产品满足要求。除利用晨会外，还可以利用周及月质量总结会、现场质量会（如发生质量异常，马上停止生产，组织现场操作人员进行现场面对面式的质量分析会），督导其提高质量意识。

　3、品质部检验员工作能力有待进一步的提高

　质量保证有三个阶段：第一个阶段是以检查为重点的品质保证阶段；第二个是以制程管制为重点的品质保证阶段；第三个是以新产品开发为重点的品质保证阶段。

　结合目前我们的实际情况（检验员主观能动性不高，责任心不强，缺乏必备的品质管理知识），当务之急是先加强质量把关，确保出厂的产品满足客户要求。然后加强检验员本身的综合能力（发现问题能力、问题分析能力、问题解决能力、问题防止再发、纠正预防措施制定能力等）的提高。

　为了提高检验员综合能力，首先要确定合格的检验员人选，再针对其不同岗位，进行专项岗位培训，授予其相应的权力，给予其相应的待遇，利用一段的时间，将检验员各方面能力进行再次的提高和巩固，以保证产品质量更好的满足客户要求（针对实际情况，编制相应的品质基础知识管理教材，有针对性的对检验员进行培训，切实的提高检验的能力）。

　4、标准化需要不断的完善

　目前，我们公司虽然有了很多的作业指导书、检验指导书、操作规程，但是有些岗位由于某些原因，已经有了变动，但是相关的标准并没有及时得到更改，或者没有按照既定的标准去执行。但是公司一些现实情况（技术部人力资源不足）的制约，我们暂时无法解决缺标准的现状。但是，我认为，标准化工作必须去开展，鉴于目前的实际情况，我们可以从简单的做起。

　暂时由品质部门负责编制检验方面的作业指导书（如零件检验卡片、成品检验规程等，由生产部（相关生产车间）负责编制产品加工和装配操作作业指导书，技术部负责所有零部件技术图纸的编制。

　只有形成统一的标准、统一的操作，相关的不良才能得到有效的控制。技术力量有限制，但不代表我们将标准化工作往后推，我们可以结合实际，从简单的开始，除了质量部门的努力监督外，还需要其他部门的大力配合。

　只要有了相关操作标准，在以后生产过程中，生产那种产品，就调出那种操作标准，这样可以更有利于员工掌握操作技能，提高产品质量。

　一流企业做标准，二流企业抄标准，三流企业做产品，我们必须拥有自己的标准 。

　5、员工自身素质有待提高

　目前公司有部分员工和现场管理人员没有质量意识和产品防护意识，对于所生产的产品质量漠不关心。只有将质量的重要性贯彻到一线操作员工的身上，才能真正把品质做好，而要做好这些工作，培训是必不可少的；人都是具有惰性的，只有不断地通过品质现场会、车间晨会、品质专题会等各种方法，不时的加以培训和灌输，从思想和观念上改变员工的意识，将行为规范化，使之操作习惯化。

　对于管理人员，由于是隶属于不同的部门，且和质检员是属于平等互不交叉的平级关系，作为质检员很难使其改变，为此，需要其他管理部门对其进行督导，加大对其思想意识的宣导，迫使其提高自身的质量意识 。

　6、品质制度还需完善

　目前公司虽有许多的制度文件，但是在实际操作过程中 ，很多文件在使用中存在这样或那样的局限性。为此，我认为有必要对现有的制度进行梳理和修订（包括进料品质管制规定、制程品质管制规定、不合格品控制规定、最终品质管制规定、首件（样品）检验规定、检验.测量及试验设备管理规定、各生产车间质量考核制度、质量事故责任划分和处理分担标准制度等），明确各部门、各生产车间、各管理人员在品质方面所要承担的责任和义务，规定管理流程，避免上下工序之间存在推委扯皮现象，避免各工序衔接之间出现“真空”现象，避免内部管理无章可寻。利用 3 到 5 个月时间建立和完善品质管理制度，然后逐步将制度贯彻到公司的每个角落，将制度推行到每个部门和生产单位。制度建立的关键在于执行，执行力度的大小取决于高层领导的重视和支持程度，取决于各基层配合程度，取决于执行层推行的责任，取决于执行层的疏导和敢于坚持和沟通协调。

　7、外协件质量保证能力有待提高

　公司目前外协件质量无保证，经常发生质量问题需要退货，但由于生产急需而让步使用，究其原因，有以下两个方面：

　① 我司未及时将不良缺陷内容（和不良样品）以书面形式传递给供方，同时未对供方改进过程和效果进行全程跟踪，未给供方压力，造成其无改进动力；

　改进提升计划(三)：个人能力提升计划

　第 1 篇：个人能...

篇十：改进提升计划

能提升改进执行计划

　序号 改 进 内 容 每月检视纪录 1.

　 把事情分成（最有价值的 A-1、 惯例的 B-1、 无所谓的 C-1）

　2.

　 把抽屉表明 A 类、 B 类、 C 类， 资料分类整理， 每类文件细化分类， 方便查找

　3.

　 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面

　4.

　 每周五下午抽一小时整理、 处理文件资料， 删除 C 类文件

　5.

　 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间， 用于外出客户沟通 6.

　 工作不安排太满， 每天留 2 小时的机动时间

　7.

　 善用琐碎时间与 A 类工作上， 五分钟也不放过

　8.

　 一次只做一件事， 专注、 聚焦， 追求品质， 决不第二次浪费时间， 一次处理彻底

　9.

　 起床第一件事进行思考、 规划、 分解

　10.

　 入睡前选择一个 A 类事情思考， 利用潜意识思考

　11.

　 每天坚持对所有的事列清单， 充分分解， 不留事务沾身 ，轻装上阵

　12.

　 不为无法完成的事焦虑， 适当放松

　13.

　 不要在某个 A 类事情上追求完美， 因小失大

　14.

　 养成一旦任务明确， 现在就是最好时机， 没有特殊的日子

　15.

　 用读报纸的方法读书， 每天一本， 必须拿走

　16.

　 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果” ？

　 17.

　 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟， 闹铃提醒

　18.

　 参加速度训练班

　19.

　 走开办公室， 到附近的咖啡馆， 专注 A 类项目上

　20.

　 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？ ” 随时清楚自己每小时的价值

　 21.

　 一件事情完成后适时奖励自己

　22.

　 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划， 提出行动计划

　23.

　 每月检测一次自己的人生目标

　24.

　 提前做好每月的活动日程安排， 预留足够的时间做重要的事情

　25.

　 当自己拖拉时， 问自己到底想逃避什么？ 直接面对可能出现的问题

　26.

　 尽快减少毫无意义的活动和事务

　27.

　 开始一项大型项目， 先从最重要的部分开始

　28.

　 集中精力处理那些能带来长期收益的事情

　29.

　 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来

　30.

　 为自己和其他人设定最后期限

　31.

　 每次跟人讨论时都积极聆听

　32.

　 保持桌面干净， 把最重要的事放在中央

　 建议：

　建议每个部门专门做一次讨论， 选定团队的改进项目， 每周五下午做一次检视分享会， 针对相关项目做评估， 制定奖惩机制， 当场执行。

　不断持续改进， 直到养成良好的高效工作习惯

　本人改进承诺：

　 二 00 七年

　月

　 日 本人签字确认：

　督导人：

　 部门主管签字：

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